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Les paradoxes de la fidélisation des jeunes diplômés

par La rédaction 2 mai, 2016
2 mai, 2016 180 vues
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43 % des jeunes diplômés ont quitté leur premier emploi en moins de 20 mois… c’est le chiffre étonnant de l’étude conduite auprès de milliers de jeunes diplômés par l’EDHEC NewGen Talent Centre.

Tour d’horizon des paradoxes de la fidélisation des jeunes diplômés auxquels font face les employeurs.

Dans moins de 10 ans ils représenteront 75% des salariés dans le monde et les plus talentueux dirigeront l’économie mondiale, la nouvelle génération de diplômés fascine et déconcerte. Leur niveau d’éducation et d’exposition internationale n’a jamais été aussi fort, leur terrain de jeu c’est-à-dire leur marché de l’emploi n’est plus une région mais le monde entier.

Et si leurs envies ne sont pas si différentes de la génération précédente : challenges, diversité et perspective internationale, les « millenials » osent le dire, se donnent les moyens d’y parvenir et passent à l’acte.

Pour fidéliser leurs jeunes talents les entreprises doivent les former en permanence et donc développer leur employabilité

La mondialisation de l’économie a impacté les marchés de l’emploi nationaux, considérablement augmenté les opportunités et fluidifié la mobilité des jeunes diplômés. En France entre 1/3 et la moitié des diplômés des meilleurs établissements d’enseignement supérieur trouvent leur premier emploi en dehors de leur pays d’origine.

Les marques employeurs les plus fortes sont mondiales et déploient des stratégies d’attraction des talents toujours plus élaborées. Et presque proportionnellement toutes ces entreprises sont confrontées à la même problématique de fidélisation de ces jeunes diplômés internationaux devenu la deuxième préoccupation des dirigeants RH dans le monde.

Premier paradoxe, pour fidéliser leurs jeunes talents les entreprises doivent les former en permanence et donc développer leur employabilité… Les recruteurs doivent donc accepter le risque de les rendre attractifs sur le marché de l’emploi mondial s’ils veulent les garder…

Car le premier objectif de carrière de ces jeunes talents est d’apprendre et de développer leurs compétences de façon continue. Si cette priorité n’est pas satisfaite ils n’hésiteront pas à démissionner …87 % des jeunes talents recrutés quitteront leur employeur si leur objectif n’est pas atteint.

Cette nouvelle génération est avide et impatiente d’avoir des responsabilités, des challenges ambitieux et une réelle diversité dans ses missions

Deuxième paradoxe, loin de l’image de légèreté qu’on lui prête, cette nouvelle génération est avide et impatiente d’avoir des responsabilités, des challenges ambitieux et une réelle diversité dans ses missions. Tout ceci fait d’eux de parfaits managers de transition, un statut… qui a pourtant été inventé et s’est développé pour les cadres expérimentés.

Sans oublier la dimension internationale du poste primordiale pour cette génération qui a grandi avec les perspectives d’une économie mondialisée et sont internationaux depuis leurs études.

C’est la génération Erasmus celle de la généralisation des échanges universitaires internationaux dont l’appétence pour le monde est énorme que ce soit pour une véritable expatriation, pour des missions ou rotations de quelques mois, ou pour mener des projets au sein d’équipes internationales.

Troisième paradoxe pour intégrer et donc fidéliser cette génération pressée et connectée, il faut au contraire lui offrir de la disponibilité, du temps et de l’accompagnement. Les talents de cette génération ne veulent pas que leurs managers ne soient qu’une application mobile !

Ainsi les jeunes diplômés expriment le besoin d’un feedback régulier de la part de leurs managers. Ils souhaitent une reconnaissance de leur performance au mérite, un management transparent et honnête et l’aide de leur manager pour développer leurs compétences. Cette génération digitale nécessite un management de proximité, disponible et impliqué.

Ils ne sont pas opposés à une autorité mais une autorité qui les développe et les inspire. Or les managers ont aussi leurs propres objectifs professionnels donc peu de temps. Ils sont rarement conscients de cette dimension d’accompagnement et sans doute aussi trop peu formés.

Les jeunes talents plébiscitent de bonnes pratiques d’intégration très classiques : accueil, formation, accompagnement. Ainsi en écho à leur volonté de se développer personnellement, les jeunes recrutés souhaitent bénéficier dès leur recrutement de formations techniques et plus encore de formations comportementales et managériales qui développent leur « soft skills ».

Dans ce même esprit, ils souhaitent aussi un accompagnement de proximité sous plusieurs formes. Les jeunes diplômés apprécient le mentoring d’un cadre dirigeant qui leur permet de comprendre la stratégie globale de l’entreprise et ses enjeux. Ils souhaitent aussi bénéficier du coaching d’un membre de l’équipe RH pour les aider à se projeter dans leur carrière au sein de l’entreprise. Enfin pour acquérir rapidement les « codes » et s’intégrer ils souhaitent par une forme de buddying  être en contact avec de très jeunes recrutés une année auparavant.

Contrairement à la génération précédente celle des « baby boomers » ou des X qui n’acceptait souvent une mission transversale qu’avec un budget et une équipe, la nouvelle génération est ‘horizontale’, adaptée et efficace dans les fonctionnements en mode réseau.

Les entreprises doivent en profiter et dans ce cadre proposer dès le recrutement aux jeunes diplômés des missions « cross fonctionnelles » ambitieuses et à dimension internationale. Des missions variées sous forme de rotations dans lesquelles les jeunes talents se sentiront en apprentissage permanent et qui seront de véritables challenges pour développer leurs compétences comportementales.

En organisant des revues régulières des performances du jeune recruté tout au long de ses affectations, des formations, des opportunités de networking entre les rotations et un accompagnement de proximité tel que décrits ci-dessous.

Ces bonnes pratiques d’intégration existent déjà dans une forme particulière de premier emploi que proposent de plus en plus de grandes entreprises en France. Ils constituent en effet les ingrédients des « Graduate programmes », plébiscités par les jeunes diplômés.

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