Remontons dans le temps
Il y a toujours eu depuis des années, de la part du manager de proximité des velléités de satisfaire le collaborateur par la prise en compte de ses contraintes personnelles. Déjà, le 7 octobre 1982, le Ministre du plan et de l’aménagement du territoire Michel Rocard, dans sa lettre de mission envoyée à Jean Ravel, soulignait que « l’organisation du temps et son partage entre le travail et les loisirs, était un débat des plus importants de la société française. Pourtant, les difficultés actuelles créent au premier abord une contradiction entre l’aspiration croissante des salariés à la réduction du temps de travail et le double souci d’améliorer la compétitivité des entreprises et de préserver en moyenne le pouvoir d’achat des salariés ». Déjà, Il lui demandait d’explorer « les voies nouvelles » que pourrait définir l’idée du temps choisi.
Peut-être avait-il déjà solutionné en partie cette problématique en parlant de choix et non de réduction d’horaires…
La lame de fond est particulièrement apparue en 1995 au moment de l’élargissement des horaires d’ouvertures et de fermeture des établissements (avant les lois Aubry 1 et 2). On ouvre plus tôt le matin, on ferme plus tard le soir, cela nécessite des équipes du matin et des équipes du soir avec une négociation sur les préférences horaires, tout a démarré à ce moment-là.
Expérimentations et modèles
Depuis 1995, il y a donc eu un certain nombre d’expérimentations : Les horaires variables (flexibilité), les bibliothèques d’horaires (sélection individuelle d’une dizaine d’horaires différents avec ordre de préférence), les horaires formalisés mis en place par le manager et cautionnés par le support RH dans le respect de la législation et des contraintes de production de la structure. L’ensemble s’inscrivant dans un cadre légal assez souple.
On a donc commencé à raisonner sur des modèles, à expérimenter des modes de fonctionnements. Techniquement, aujourd’hui, avec ces expérimentations et la pression sociale qui fait que les gens veulent plus de temps pour eux et que les entreprises veulent plus de performance, nous arrivons à des accords du type : « Tu choisis tes horaires et en contrepartie tu me donnes le meilleur de toi-même »
Les 3 méthodes et un Joker
Le principe de base est de positionner un juge de paix : l’adéquation entre la charge et les ressources humaines, entre l’activité à réaliser et la présence des équipes. Cette notion est très importante et la courbe de charges devra être montrée aux équipes. A elles de se positionner et de proposer des horaires compatibles. Tout le monde regarde la cible, et à partir de là, tout peut être imaginé.
Actuellement il y a 3 méthodes :
- La prise en compte des souhaits : pour vérifier s’ils ont été pris en compte, il sera nécessaire de mettre en place des indicateurs destinés à vérifier que les souhaits ont été bien pris en compte et d’en apporter facilement la preuve aux collaborateurs.
- Les horaires choisis (ou autodétermination) : les collaborateurs choisissent eux-mêmes des horaires qui sont initialement définis par un moteur de planification pour couvrir la charge.
- Propositions d’horaires : les collaborateurs visualisent la courbe de charge et définissent eux-mêmes leurs horaires.
Reste un Joker, le système d’ajustement du dernier moment : la bourse d’échange et la publication de besoins, pour permettre le remplacement au pied levé, basé sur le volontariat : le collaborateur a la possibilité de changer son horaire au dernier moment, ou de le compléter.
Le temps choisi responsable, un contrat avant-gardiste, levier de performance et premier facteur de fidélisation du salarié – L’exemple de Philippe de Gibon, PDG de Convers.
Philippe de Gibon, Dirigeant de Convers, centre d’appel situé à Nice, propose à ses salariés depuis 1998 un contrat de travail très avant-gardiste et qui le reste encore aujourd’hui : Le temps choisi. Chaque semaine, les 200 salariés ont la possibilité de choisir leurs horaires de travail pour la semaine suivante dans le cadre d ‘un forfait contractuel hebdomadaire d’heures qui, lui, reste fixe mais est modifiable deux fois par an.
Ce contrat leur procure liberté de choix en associant vie de famille et vie professionnelle : rassembler ses horaires sur 3 jours, se dégager une journée ou travailler exceptionnellement le week-end devient ainsi possible.
Dans un contexte de fort turn-over, ce dispositif de flexibilité (aussi appelé temps convenu) est, d’après une enquête interne, le premier facteur de fidélisation des salariés. D’après la même enquête, les salariés de Convers choisissent d’abord les mots « dynamisme », « convivialité » et « liberté » pour qualifier leur entreprise. « Une stratégie d’entreprise et un levier de performance » précise le PDG.
Fidélisation, efficience, confort et diminution du turnover
Horoquartz a accumulé depuis quelques années les expérimentations dans le domaine du temps choisi et à ce jour, nous sommes de plus en plus sollicités par des entreprises du secteur des services ou de la grande distribution qui souhaitent proposer à leurs collaborateurs des horaires « souples », « à la carte », « autodéterminés », « convenus », ou « choisis »… tout en combinant adéquation charge-ressources, motivation au travail, pertinence, efficacité et efficience… Pour au final plus de performance.
Notre avance sur ces points et notre méthodologie enrichie des retours d’expériences de nos clients font de ces solutions un moyen complémentaire pour fidéliser les salariés en leur procurant du bien-être au travail, avec comme double conséquence : la motivation et la diminution du turnover. Cerise sur le gâteau, les expérimentations montrent que procurer du confort aux salariés peut augmenter la productivité de l’entreprise de 5 à 8%.
Lambert Rejany, Directeur Produit chez Horoquartz