Je me souviens en 2002 lorsque j’ai créé AssessFirst en sortant de la fac, l’utilisation des tests de recrutement (notamment en ligne) était très loin de s’être démocratisée… De nombreux recruteurs ne juraient à l’époque que par l’entretien, la poignée de main, l’analyse grapho… Lorsque je passais un coup de fil à l’assistant(e) de certains recruteurs en leur expliquant que nous proposions des outils d’évaluation en ligne, il n’était pas rare à l’époque que celui-ci ou celle-ci me réplique d’un ton glacial : “Non, il ne sera pas intéressé. C’est lui l’outil d’évaluation !”. Au début ça m’a fait rire…
Mais bon, tout ceci est désormais de l’histoire ancienne !
Aujourd’hui, faire passer un questionnaire de personnalité ou un test d’aptitudes à ses candidats apparaît aussi “commun” que de leur demander de faire parvenir un CV ou de leur réclamer 3 références !
Désormais donc, le débat ne porte plus sur la nécessité (ou non) d’utiliser des outils d’évaluation complémentaires à l’entretien de recrutement… mais plutôt sur la place que ces outils doivent prendre dans les processus de recrutement !
En la matière, il existe 3 types de recruteurs aux façons de faire sensiblement différentes :
#1 – Les modérés (ou classiques)
Ceux-ci, ce sont ceux qui conçoivent avant tout les outils d’évaluation comme des “supports d’échange” avec leurs candidats.
Généralement, ils font plutôt passer les tests “après” le premier entretien, pour valider ou invalider leurs ressentis. Très concrètement, ces recruteurs analysent les résultats obtenus par leurs candidats en se centrant tout particulièrement sur les critères qui leur posent question. Ces critères sont souvent ceux pour lesquels les candidats obtiennent les scores les plus élevés mais aussi ceux sur lesquels ils obtiennent les scores les plus faibles. Pourquoi ? Tout simplement parce que ces critères étant les plus saillants du profil des candidats, ils ont de fortes probabilités d’avoir un impact décisif sur les comportements concrets que ces personnes auront tendance à présenter en situation de travail.
L’intérêt de procéder de la sorte, c’est qu’en faisant passer les tests après l’entretien, le recruteur évite ainsi d’être trop influencé dans son jugement par les résultats de ces candidats. Il laisse également toute sa place à l’échange dans le cadre de la relation avec les candidats.
#2 – Les pressés
Comme on pourrait s’y attendre, les pressés sont tout simplement ceux qui n’ont pas de temps à perdre ! Pour eux, ce qui compte c’est de pouvoir aller vite. Pas question de tâtonner ou de multiplier les entretiens pour le plaisir. En conséquence, les “pressés” choisissent souvent de faire passer les tests à leurs candidats “avant” le premier entretien.
Ainsi, ils identifient tout de suite les talents de leurs candidats pour le poste à pourvoir… mais aussi les points qui sont susceptibles de poser problème. Partant de là, ils disposent d’une trame “prête à l’emploi” pour conduire l’entretien avec chacun(e) des prétendant(e)s !
Bien évidemment, certains reprocheront à ces recruteurs d’être (potentiellement) sujets au “biais de confirmation” de leurs premières impressions. Certains recruteurs peuvent en effet avoir tendance à se centrer uniquement sur ce qui vient directement confirmer ce qu’ils ont lu dans les résultats des tests…
Et Puis il y a les “Business Partners”!
Les Business Partners sont les recruteurs qui ont compris que la présélection sur CV était loin d’être la panacée ! Du coup, en s’intéressant aux méthodes alternatives susceptibles de leurs permettre de faire un premier tri objectif, ils sont tombés sur les tests, tests d’aptitudes intellectuelles bien évidemment, mais questionnaires de personnalité également !
En positionnant les tests directement en amont du processus de recrutement et en confrontant le profil de chacun des postulants par rapport à un profil d’aptitudes et de comportements attendus, ces recruteurs mettent toutes les chances de leurs côtés pour présélectionner plus facilement (et plus rapidement que leurs concurrents) les meilleurs candidats… pas les meilleurs “en soi” mais bien les meilleurs “pour bosser chez eux” !
Toute la pertinence de la démarche repose alors sur la qualité des outils d’évaluation utilisés (précision de la mesure) mais aussi sur le soin qui a été apporté à la définition des fameux “profils cibles” qui servent de référence.
Bien évidemment, si ces profils cibles sont construits “à la va-vite” ou bien sur la base des représentations de 2 ou 3 personnes quant aux qualités attendues dans le job, alors les résultats risquent d’être plutôt mitigés. Mais – soit dit en passant – n’est-ce pas souvent ce que l’on peut observer dans les processus de recrutement dit “classiques” ? On interroge le client sur son besoin, on l’écoute débiter (souvent) quelques banalités (“je veux quelqu’un qui soit dynamique, ambitieux, bosseur, structuré, capable de s’engager, blah blah blah…”), et sur cette base, on dresse une job description plus ou moins interchangeable avec n’importe quelle autre (en tout cas en ce qui concerne les compétences comportementales).
Le boom du Big Data…
Mais voilà, on peut également faire les choses “proprement” en suivant une méthodologie rigoureuse. C’est là (notamment pour optimiser vos processus de recrutement de façon mesurable) que les démarches Big Data prennent tout leur sens !
Le Big Data qu’est ce que c’est ? Cela consiste tout simplement à tirer parti de toute l’information que vous avez accumulée dans vos SIRH depuis maintenant des années pour améliorer de façon radicale la qualité de vos futurs recrutements.
Le principe est simple. Commençons par admettre que vous souhaitez améliorer de façon conséquente la qualité du recrutement de vos commerciaux (vous voulez recruter des personnes capables de “vendre plus”) tout en diminuant votre taux de turn over.
La première étape dans ce cas va consister pour vous à récupérer toutes les informations dont vous disposez concernant les résultats obtenus par chacun de vos commerciaux (CA généré, pourcentage d’atteinte des objectifs, nb d’incidents clients…). Dans un second temps vous leur faites passer un ou plusieurs tests permettant de qualifier leur mode de fonctionnement personnel (personnalité, motivations, aptitudes…). De là, il ne vous reste plus qu’à identifier les liens qui existent entre les 2 séries de données (quelles aptitudes, quels traits de personnalité, quelles motivations sont liées positivement à la performance…) mais aussi quelles configurations particulières retrouve-t-on chez celles et ceux qui obtiennent les moins bons résultats ? Grâce à la puissance de certaines méthodes d’analyse statistique, il est même possible de quantifier précisément le risque d’erreur que vous encourrez à opérez de telles inférences.
Résultat de tout ça ? Vous disposez à présent d’un modèle prédictif que vous pouvez utiliser pour présélectionner les candidats qui ont toutes les chances de réussir au sein de VOTRE structure, ceci avec (beaucoup) plus d’efficacité qu’avec n’importe quelle autre méthode ! Pour les non retenus, vous êtes en mesure de les informer précisément sur les raisons pour lesquelles leur profil est en décalage par rapport à vos attentes. Cerise sur le gâteau ? Avec ce type de méthode vous devenez en mesure d’anticiper (avec une marge d’erreur de 5% environ) le CA que chacun de vos commerciaux nouvellement recruté sera capable de délivrer une fois intégré (ceci à 3, 6 et/ou 12 mois) ! Plutôt pas mal non pour en finir avec les questions (du DG ou du DAF…) liées à la capacité des RH à servir véritablement le Business ??!?
Vous avez peur d’obtenir une armée de clones en procédant de la sorte ? Aucun risque ! Dans le cadre des projets Big Data, seuls les traits les plus positivement liés à la performance sont retenus pour établir ces modèles prédictifs. Sur tous les autres critères, peu importe où se situent les candidats, ce qui laisse toute la place à la création et à l’entretien d’une véritable diversité au sein de vos équipes !
Vous pensez que tout ceci n’est que de la science fiction ? Cette année, des dizaines d’entreprises s’y sont déjà mises, que ce soit pour améliorer la qualité de leurs recrutements ou pour optimiser – comme jamais auparavant – leurs processus de développement des talents.
Vous voulez que je vous dise ?
… Le futur, c’est maintenant !
MyRHLine a rencontré
David BERNARD
Managing Partner
I/O Psychologist chez AssessFirst