La performance de l’entreprise passe aussi par la valorisation du capital humain

par La rédaction

Dans un contexte où il devient plus difficile de recruter de la main d’œuvre qualifiée (pénurie dans de nombreux métiers, papy boom avec près de 600 000 départs à la retraite attendus par an sur une durée de cinq années…), les entreprises sont amenées à revoir et améliorer la gestion de la relation avec leurs collaborateurs, afin de mieux attirer et fidéliser les talents, puis développer leurs compétences.

 

Valoriser le capital humain suppose d’en suivre précisément l’évolution et de veiller à son adéquation avec les besoins présents et à venir de l’entreprises en matière de compétences. Un suivi qui aujourd’hui peut être opéré par la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC). Elle est également une obligation de négociation triennale régie par une loi de 2005 devant permettre d’éviter les restructurations brutales du type PSE (Plan Social d’Entreprise)
 
La GPEC contribue au suivi professionnel des salariés dans l’entreprise, tout en permettant d’identifier leurs besoins en matière de formation. Du côté de l’entreprise, la GPEC est un atout de poids pour piloter les ressources humaines tant sur le plan économique que social : elle sert ainsi à mieux anticiper les départs en retraite, les recrutements, les augmentations de salaires, les évolutions de carrières ou autres formations…
 
En résumé, elle permet une meilleure anticipation pour adapter les compétences aux emplois, d’avoir une meilleure maîtrise sur les conséquences des changements technologiques et économiques, de disposer une synthèse performante entre les facteurs de compétitivités, organisationnels et du développement des compétences des salariés. Cela revient à avoir une gestion des carrières performante, donc de réduire les risques et les coûts liés aux déséquilibres humains de l’entreprise.
 
Mettre en place une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences c’est permettre d’une part aux directions des ressources humaines de maîtriser les évolutions de l’emploi et d’autre part aux collaborateurs de l’entreprise d’élaborer et de mettre en œuvre un projet d’évolution. Or proposer un projet d’évolution c’est se donner plus de chance de garder ses meilleurs talents.
C’est également, favoriser la détection des métiers stratégiques pour anticiper les besoins en compétences, éléments indispensables pour la compétitivité et la pérennité de l’entreprise.
 
Il s’agit d’une véritable opportunité, pour l’entreprise en répondant aux enjeux économiques, professionnels, démographiques, technologiques et sociales mais aussi pour le salarié en lui assurant un développement professionnel, en sécurisant son emploi, en lui donnant une visibilité sur les évolutions métiers de l’entreprise et lui permettre une reconnaissance aux différentes étapes de sa vie professionnelle.
 
La notion de compétences est malgré tout complexe. On peut appeler compétence un diplôme qui sanctionne une formation, mais aussi une expérience (le travail sur un projet, dans un secteur, sur un marché, chez un client…), la connaissance d’un client ou d’un marché, des aptitudes relationnelles, voire même, un “capital social” (carnet d’adresses, réputation…). Elles évoluent dans le temps, s’entretiennent, s’étoffent ou, au contraire, se dégradent.
 
Les entreprises se sont de tous temps préoccupées des connaissances, des savoir-faire et des qualifications de leurs collaborateurs mais ceux-ci étaient pour l’essentiel, figés dans des grilles et dans des classifications. Ils évoluaient lentement. Les mutations technologiques et organisationnelles, les changements brutaux de marchés, le développement de la gestion par projet ont conduit beaucoup d’entreprises à s’orienter vers une gestion plus dynamique.
 
La gestion des compétences s’appuie sur un référentiel qui décrit dans le détail les compétences dont dispose l’entreprise. Ces référentiels peuvent être utilisés pour plusieurs applications : le recrutement, la formation, la coordination (ils sont intégrés dans l’annuaire pour identifier le spécialiste capable de répondre à la question posée). Ils peuvent également être utilisés pour organiser le changement dans l’entreprise. Les responsables ressources humaines disposent ainsi d’outils pour formaliser les objectifs à atteindre notamment en matière de formation et de recrutement.
 
Ainsi les sociétés de services informatiques confrontées à l’évolution rapide des technologies ont été parmi les premières à développer des outils de gestion du capital humain, outils d’autant plus pertinents qu’elles sont souvent amenées à vendre des prestations, c’est-à-dire des savoir-faire : maîtrise d’un langage informatique, connaissance du contexte d’un métier, d’un secteur…
 
 
Rémy DELAIRE, Product manager Sage HR Management
 
 
 
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