La fonction RH gagne en poids dans la gouvernance, tout en devant répondre à une équation complexe : attirer et fidéliser, piloter les compétences, et accélérer la digitalisation. Ceci sans toujours disposer de marges supplémentaires.
La rédaction myRHline a assisté à la restitution des résultats du Benchmark 2025 de la fonction RH Mercer-ConvictionsRH. L’étude s’appuie sur 47 organisations répondantes (dont 40% actives à l’international et 40% multisites). Elle fournit des points de repère utiles, à lire comme un support de comparaison plutôt qu’un baromètre exhaustif.
Une RH solidement ancrée dans la gouvernance
Première tendance observée : le rattachement de la fonction RH à la direction générale est désormais quasi systématique (plus de 98 % des cas). La RH est donc attendue sur des sujets de transformation, au-delà des fonctions de support.
Côté ressources, le poids moyen des équipes RH reste stable, autour de 2% des effectifs. L’ordre de grandeur varie selon la taille : il est plus élevé dans les structures intermédiaires et diminue dans les très grandes organisations, où l’outillage et les effets d’échelle jouent davantage.
Des modèles d’organisation plus hybrides
Autre tendance : la fonction RH s’organise de plus en plus en modèle distribué. Les politiques RH restent majoritairement définies au siège (53%), tandis que l’exécution s’articule davantage entre centres de services partagés (CSP) et équipes locales.
Sans surprise, les activités à forte technicité et fortement outillées (administration, temps, paie, parfois recrutement) se prêtent mieux à la mutualisation et, selon les contextes, à l’externalisation. À l’inverse, certains sujets restent tirés par la proximité terrain : les relations sociales apparaissent partagées entre pilotage central et ancrage local.
Le benchmark souligne aussi un élargissement du périmètre RH : RSE, transformation, coordination transverse. Ce qui renforce la visibilité de la fonction… tout en replaçant la question des priorités et de la capacité d’exécution au centre.
Expérience collaborateur, compétences, rémunération : des pratiques qui se structurent
Sur l’onboarding par exemple, une large majorité des organisations disposent d’un processus formalisé (81%). Les difficultés les plus citées renvoient moins à l’administratif qu’à l’intégration dans la culture d’entreprise et à la clarification des rôles.
Côté formation, le digital (e-learning, classes virtuelles) est désormais bien installé, et les programmes phares restent orientés management (75%). Le sujet digital/IA progresse également dans les priorités, à la fois pour accompagner l’évolution des métiers et pour automatiser certaines tâches.
Enfin, sur la rémunération, les mécanismes classiques (augmentations individuelles, variable) restent dominants. Le lien performance–rémunération progresse mais demeure partiel (55%). La transparence reste un chantier. Dans les faits, seules 22% des organisations déclarent communiquer des fourchettes salariales. Ceci alors même que le cadre européen pousse à davantage de visibilité.
À retenir : Les priorités semblent converger autour de trois axes : compétences, attractivité/fidélisation, digitalisation/IA. Ceci avec une même attente : rendre la RH plus utile au business et plus lisible pour les collaborateurs. Le tout en sécurisant les fondamentaux.
