Alors qu’en 2023 les collaborateurs recevraient en moyenne 100 mails par semaine et en enverraient 29, l’infobésité incarne un sujet clé au sein des entreprises. De leur côté, les managers en enverraient 47 et en recevraient 194 par semaine.
Alors, à quoi correspond exactement l’infobésité ? Comment protéger les équipes et prévenir ses impacts ? Découvrez les résultats du référentiel annuel 2023 de l’OICN (Observatoire de l’Infobésité et de la Collaboration Numérique) sur le sujet.
Infobésité, kesako ?
Définition : infobésité
L’infobésité, également appelée surcharge informationnelle, correspond à la surabondance d’informations relayées notamment par les médias et les nouvelles technologies de la communication (internet, réseaux sociaux, outils de messagerie…).
Ce concept désigne ainsi la situation dans laquelle se trouve une personne, noyée dans une quantité excessive d’informations.
Néologisme formé à partir des mots “information” et “obésité”, l’infobésité peut créer une dépendance chez les utilisateurs. De plus, cette surcharge cognitive provoque des difficultés dans la gestion et le traitement de l’information.
Plusieurs facteurs sont à l’origine de l’infobésité. Tout d’abord, nous pouvons citer l’utilisation croissante d’internet et des nouvelles technologies de communication dans le monde.
L’essor des outils de collaboration numériques et notamment des réseaux sociaux favorisent également cette surinformation. Les utilisateurs partagent toujours plus de données sur le web et ont tendance à passer beaucoup de temps devant leurs écrans. Que ce soit chez eux ou au bureau.
En effet, la digitalisation croissante des processus dans l’entreprise participe également à créer un sentiment de surcharge informationnelle. Depuis la crise sanitaire et la démocratisation du télétravail, le travail en équipe se digitalise de plus en plus. Et les échanges, eux aussi, vont de plus en plus vite.
L’infobésité ressentie par les salarié·es ne résulte pas seulement des outils numériques eux-mêmes mais des usages qui en sont faits en entreprise. La dernière vague d’outils numériques collaboratifs, introduite dans les organisations à la suite de la crise sanitaire et de la massification du travail à distance, est venue s’ajouter aux outils préexistants, produisant un effet de mille-feuille qui multiplie les canaux d’information et d’échange.
Des conséquences négatives pour le salarié et l’entreprise
Pourtant, les conséquences de l’infobésité peuvent être lourdes. Autant pour les salariés que pour les entreprises.
Du côté des collaborateurs, cet excès d’information provoque des difficultés de concentration, une diminution de la productivité ainsi qu’une augmentation de l’anxiété et du stress. L’infobésité peut nuire au work-life balance mais également augmenter la charge mentale. La surcharge informationnelle peut même générer l’apparition de risques psychosociaux (RPS) voire conduire au burn-out.
Les collaborateurs touchés par ce phénomène doivent instaurer des stratégies afin de trier les informations qu’ils reçoivent et analyser la pertinence de chacune d’elles.
Les risques pour les organisations ne sont pas négligeables. Les employeurs peuvent faire face à une augmentation du taux d’absentéisme, une perte de motivation au travail et un désengagement progressif. Les salariés les plus touchés pourraient aussi choisir de quitter l’entreprise pour retrouver un équilibre vie pro – vie perso et une meilleure QVCT.
La banalisation de la surcharge de travail, le recours à l’allongement des horaires hors des plages normales de travail, le culte de l’urgence et la dictature de la réponse immédiate nourrissent chez chacun·e des exigences d’hyper-disponibilité et d’hyper-réactivité. Ce qui était supposé procurer autonomie et flexibilité devient alors une « laisse électronique » qui, paradoxalement, réduit notre autonomie et envahit tous les temps de la vie.
Comment lutter contre l’infobésité ?
Promouvoir le droit à la déconnexion est indispensable pour prévenir les signaux faibles de RPS et donc protéger la santé mentale des collaborateurs.
Prendre des pauses face à cet afflux d’informations et se couper des écrans ne peut qu’être bénéfique pour notre cerveau.
Comment l’entreprise peut-elle agir concrètement ? Tout d’abord, les notifications incessantes que reçoivent les salariés nuisent à leur équilibre et à leur capacité de concentration. Les efforts de re-concentration multiples génèrent une fatigue cognitive toujours plus importante.
Une des solutions pouvant être proposée par l’entreprise consiste à réfléchir à une consultation séquentielle de la boîte de réception et à un paramétrage des plages horaires de déconnexion.
De plus, le niveau d’importance d’un sujet peut être clarifié dans l’objet du mail afin de permettre aux destinataires de filtrer les sujets par priorité.
Concernant les réunions, l’objectif de chacune d’entre elles doit impérativement être clarifié avant leur début afin de les optimiser. Certains créneaux de travail peuvent être réservés pour les réunions, tout en veillant à ne pas empiéter sur les moments off des salariés, tels que la pause déjeuner.
Les pratiques des salariés en 2023
Alors, qu’en est-il des usages des collaborateurs au quotidien ? Les salariés passent en moyenne 2h47 en réunion par semaine. Ce chiffre monte à 6h pour les managers et 12h12 pour les dirigeants. Par ailleurs, ils seraient en moyenne 2h28 en visio chaque semaine, 7h27 pour les managers et 13h12 pour les dirigeants.
De plus, 90 messages de tchat par semaine sont échangés par les collaborateurs en moyenne, 109 pour les managers et 43 pour les dirigeants (Référentiel annuel de l’OICN, 2023).
Parmi les facteurs de pénibilité numérique, le volume de mails envoyés et reçus est le premier indicateur révélateur de l’infobésité. Il est fortement corrélé à la typologie des métiers, et souvent aggravé par les responsabilités managériales. Sur le long terme, il représente un facteur d’épuisement professionnel inquiétant.
Les salariés reçoivent en moyenne 100 mails par semaine et en envoient 29. De leur côté, les managers en envoient 47 et en reçoivent 194, les dirigeants en envoient 78 pour en recevoir 331 par semaine.
L’email a été pensé comme un moyen de communication asynchrone. Pourtant, dans les usages, il est en réalité devenu un outil de conversations instantanées. Recevoir des notifications sur son ordinateur, sur son smartphone ou sa tablette participe à créer un symptôme d’hyper-réactivité. Ce qui crée une nouvelle source de stress chez les utilisateurs.
Pour lutter contre l’hyper-réactivité, le manager peut clarifier avec son équipe la notion d’urgence en cas d’envoi de mail. Par ailleurs, l’exemplarité managériale joue un rôle important dans la capacité des collaborateurs à lâcher prise et à déconnecter.
De plus, l’email serait finalement peu adapté à la communication collaborative. Il génère beaucoup de bruit numérique :
- Plus de 30% de mails sont dus à l’utilisation de la « copie »,
- 25% sont dus au « répondre à tous »,
- 18% au «transfert»,
- 17% à l’usage conversationnel de l’email (plus de 10 allers-retours).
C’est pourquoi les outils conversationnels et collaboratifs permettent, lorsque leur usage est maîtrisé, de collaborer plus efficacement en équipe. A l’heure du travail hybride, les entreprises ont tout intérêt à considérer leur place. D’autant plus que 50% des répondants au référentiel annuel de l’OICN utilisent plus le tchat que l’email.
L’infobésité est une problématique nuisant fortement à la QVCT. Pour maintenir l’engagement collaborateur, les entreprises n’ont d’autre choix que de s’emparer du problème en sensibilisant leurs équipes et en adaptant leur management.
