Vous avez dit manager transverse ? Le manque de coopération entre les différentes entités d’une organisation apparaît souvent comme un obstacle à la performance. Pour faire face à cette défaillance, les entreprises ont de plus en plus recours à un mécanisme appelé « la transversalité » pour assurer la coordination permanente nécessaire au bon fonctionnement global. Pour déployer une politique cohérente et harmoniser les pratiques, les cadres dirigeants font appel à de nouveaux managers : les managers transverses, qui ont de multiples compétences (Pour en savoir plus, retrouvez notre articles dédié aux soft skills).
Vincent Dicecca, Responsable du domaine Management et Leadership au sein de CSP Formation, 3ème organisme de formation professionnelle en France, décrypte la fonction de manager transverse, de plus en plus courante dans les entreprises.
Promouvoir une dynamique de coordination et de coopération
Tout d’abord, au sein d’une entreprise, il existe différentes formes de transversalité. Chez CSP Formation, nous en distinguons quatre :
- la transversalité organisée en mode projet
- la transversalité organisée autour d’un groupe de travail (une équipe d’experts rassemblée autour d’une thématique)
- la transversalité organisée sur un mode de fonction récurrente (par exemple la sécurité, la qualité, ou encore les ressources humaines)
- la transversalité organisée autour d’un réseau (le réseau des managers, des commerciaux, des acheteurs …).
Quel que soit le mode existant, le manager transverse a pour mission d’assurer la coordination et la coopération entre les différents métiers, cellules, ou structures.
Aujourd’hui, un manager transverse doit relever plusieurs grands défis. En effet, le top management attend beaucoup de cette fonction qui gère des missions à haute responsabilité.
Comment constituer une équipe à partir d’individus issus de métiers ou de fonctions différentes ? Comment faire équipe avec des contributeurs qui sont plus ou moins dispersés ? Telle est l’une des problématiques rencontrées au quotidien par ce type de manager qui doit savoir construire rapidement ses équipes.
Par ailleurs, le manager transverse assume le leadership d’un ensemble fragilement relié, composé d’individus n’ayant pas l’habitude de collaborer. Tout l’enjeu réside dans le développement de son influence pour mobiliser sans autorité statutaire. Puisqu’il n’a pas d’autorité hiérarchique, ses habiletés managériales doivent être encore plus précises et mieux maîtrisées.
Enfin, pour assurer avec succès cette nouvelle fonction, le manager doit rendre visible aux yeux de son équipe, l’importance de la mission transverse, trouver sa place et faire en sorte que les autres collaborateurs comprennent son rôle.
Manager transverse : Agir en stratège et en leader pour piloter la transversalité
Pour répondre aux exigences requises par ce métier, le manager transverse est amené à travailler sur cinq dimensions. Tout d’abord, la dimension « architecte » lui permet de cadrer son action pour en améliorer la visibilité. Ensuite, la dimension « stratège » l’aide à identifier les contributeurs et clarifier le niveau attendu de contribution. Pour ce faire, je conseille d’identifier les acteurs concernés, de fixer pour chacun d’entre eux les enjeux et les risques, mais également les objectifs et leur contre partie. Une des questions que tout manager doit se poser est la suivante : que puis-je offrir aux contributeurs pour les maintenir motivés ? En effet, le manager transverse a très souvent tendance à demander avant de donner. Or, il est important de mettre en place au sein de l’équipe une dynamique de reconnaissance.
Viennent ensuite la dimension « leadership » (comment donner du sens à une mission transverse, influencer l’énergie des contributeurs et créer les conditions de l’engagement de l’autre ?) et la dimension « communication » dont l’objectif est de développer des techniques de communication persuasives au service de la mission.
Enfin, la dimension « collective » favorise le travail en équipe et permet ainsi de promouvoir une dynamique de coopération entre les acteurs.
Par ailleurs, un dernier point mérite d’être souligné : les problèmes liés au non respect des engagements sont fréquents dans une mission transverse. Ils créent des tensions et du désaccord. Le manager transverse doit en conséquence travailler de façon proactive sur ces éléments pour éviter le conflit, ce dernier pouvant remettre en cause de façon définitive n’importe quelle mission transverse.
Vincent Dicecca
Responsable du domaine Management et Leadership au sein de CSP Formation
Et Laurène Boussé
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