Dans les organisations multisites, les RH de proximité sont souvent éclipsés par le siège, alors même qu’ils jouent un rôle clé de relais et de capteurs des besoins des équipes. Ce déficit de visibilité limite leur reconnaissance et peut, dans une certaine mesure, affaiblir leur légitimité.
Quelques pratiques peuvent leur redonner une véritable voix, renforcer la cohésion et crédibiliser le discours RH.
RH de proximité, pourquoi jouent-ils un rôle primordial ?
Premier constat : leur proximité avec les équipes en fait des observateurs privilégiés du quotidien. Là où les chiffres donnent une tendance, eux apportent du contexte : comprendre pourquoi le turnover est élevé dans une équipe, le succès d’une formation, ce qui mine la motivation…
Ils sont également les témoins de facteurs moins tangibles tels que les tensions interpersonnelles, affinités, climat social. Cette capacité à lire le terrain leur donne un poids stratégique. Et c’est d’ailleurs ce qui rend leur position si sensible : perçus comme un relais entre la direction et les opérationnels, ils peuvent être de précieux prescripteurs ou, à l’inverse, des détracteurs.
Quand siège et terrain ne parlent pas le même langage
Si les RH de proximité peinent parfois à faire entendre leur voix, c’est aussi parce qu’ils évoluent dans des univers très différents de celui du siège.
- Des outils distincts
Au siège, la communication passe généralement par le numérique. Les reportings sont mis à jour sur le Cloud, les process formalisés par mail et les échanges via messageries instantanées. Sur le terrain, l’oral prend beaucoup plus de place. La communication est informelle et la relation directe.
- Des temporalités décalées
Le siège planifie à l’échelle mensuelle ou trimestrielle, avec une forte dimension politique. Les RH terrain, eux, évoluent dans un rythme quotidien et un tempo hebdomadaire, avec une priorité laissée aux urgences.
- Des organisations asymétriques
Enfin, la spécialisation est souvent la règle au siège, tandis que sur le terrain, les RH portent un rôle polyvalent : administratif, relationnel, parfois managérial. Cette polyvalence, riche en contexte local, accentue l’écart culturel avec les experts du siège.
Plus qu’une différence de fonctionnement, ces réalités sont sources de dissonance, voire de tensions. Reste donc à imaginer comment rapprocher ces deux mondes.
3 manières de renforcer la légitimité des RH terrain
Pour dépasser ce constat et faire du RH de terrain un acteur crédible et audible, différents leviers méritent attention. Nous en avons relevé 3.
Penser global avec une autonomie locale
Une latitude encadrée
Comme mentionné plus haut, le siège et le terrain ne partagent pas les mêmes réalités. Aussi, pour qu’un plan RH national soit applicable partout, il doit disposer d’une souplesse locale. Certains groupes internationaux parlent de « penser global, agir local » comme principe fondateur. Le défi ? Définir des frontières claires entre ce qui est non négociable et ce qui peut être adapté. Car un excès de standardisation étouffe les situations locales et trop d’autonomie conduit à une dilution de l’identité d’entreprise.
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La charte d’autonomie des RH de proximité constitue un cadre précis indiquant ce qui est figé (valeurs, principes de leadership, process clés) et les pratiques qui peuvent être ajustées (calendrier, style d’animation, choix des modalités)
Lors des projets RH majeurs, le budget d’adaptation locale permet de prévoir systématiquement des enveloppes pour que les sites puissent se réapproprier la campagne à leur réalité terrain.
Il s’agit ici de sélectionner des sites pionniers pour tester des déclinaisons, puis capitaliser sur les réussites avant d’étendre à une plus grande échelle. |
Instaurer un dialogue bilatéral
Co-construction authentique
Pour sortir d’un fonctionnement en silo, il convient d’aller au-delà de la simple collecte de feedback. Ceci en instaurant des mécanismes qui vont permettre aux RH terrain et au siège de travailler en synergie. L’enjeu est moins de « remonter de l’information » que de créer de véritables espaces de co-construction.
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Les comités RH mixtes servent à instaurer des réunions régulières où les projets stratégiques rencontrent les réalités du terrain. Ceci permettant alors un ajustement continu.
Avec les immersions croisées, les RH du siège ont la possibilité de passer du temps sur site et, inversement, aux RH du terrain de participer aux comités stratégiques.
La mise en place d’outils simples (drive partagé, fil de discussion newsletter inversé) fluidifie les échanges et apporte une visibilité réciproque. |
Faire des RH locaux des partenaires (et non des exécutants)
Un rôle d’ambassadeur reconnu
La légitimité des RH terrain ne peut pas uniquement reposer sur leur capacité à appliquer des consignes. Pour être crédibles, ils doivent être considérés comme des partenaires à part entière : capables de relayer la stratégie, mais aussi d’alerter sur les freins rencontrés. Ils ne sont donc plus administrateurs mais vecteurs de la stratégie sur le terrain..
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Proposer des modules sur LinkedIn, l’employee advocacy ou la communication managériale pour renforcer leur crédibilité auprès des équipes et de la direction.
Intégrer la mission d’ambassadeur dans les objectifs, et reconnaître les initiatives locales dans les reportings ou la communication interne.
Animer et fédérer une communauté RH intersites où les RH locaux, s’entraident et remontent collectivement des propositions au siège. |
Autonomie cadrée, dialogue réel, posture d’ambassadeur, ces 3 leviers sont des composantes interdépendantes et non des étapes à franchir. Leur mise en tension est ce qui différencie les organisations où les RH de terrain restent des acteurs invisibles de celles où ils deviennent des piliers de la stratégie RH.
Vers une inversion du « rapport de force » siège/terrain ?
Historiquement cantonnés à un rôle d’exécutants, les RH de terrain voient leur légitimité croître. Cette évolution prépare peut-être une inversion du rapport de force : le siège ne dicterait plus une ligne uniforme, mais deviendrait le facilitateur d’un réseau de RH locaux porteurs de solutions concrètes et d’innovations sociales.
Dans un contexte où la crédibilité d’une politique RH se mesure à l’expérience vécue par les collaborateurs, ce sont les équipes de terrain qui détiennent la légitimité. La question pour les directions reste entière : accepteront-elles de passer d’un rôle prescripteur à celui d’organisateur ?
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