Depuis 2015, le groupe LFB utilise les Assessment Centres en partenariat avec Cubiks, cabinet de conseil en RH, pour confirmer le potentiel des personnes pré-identifiées en People Review.
Les prérequis du LFB au lancement du projet : avoir accès à un dispositif dont le niveau d’exigence est adapté au niveau de responsabilité des participants et pouvant être déployé à l’international, permettre aux bénéficiaires de se découvrir et de devenir acteurs de leur progression, donner à la DRH des éléments de pilotage qualitatifs et quantitatifs.
Florent de Larocque, Responsable du Talent Management au LFB nous parle de la mise en place du dispositif d’Assessment Centres dans son processus de Talent Management.
- Tout d’abord, pourquoi avoir structuré une politique de Talent Management ?
Le groupe LFB se développe régulièrement, s’internationalise, évolue dans un environnement de plus en plus complexe et concurrentiel. Nous avons souhaité, il y a un peu plus d’un an, nous doter d’une politique de gestion des talents qui permette d’homogénéiser nos pratiques et de nous donner une meilleure visibilité sur les talents du groupe. On retrouve notamment cette logique à travers la cartographie des talents ou le plan de succession. Cette politique permet également aux collaborateurs qui le souhaitent d’évoluer plus facilement.
- Que signifie être Talent au LFB ?
Pour le premier exercice, nous avons passé en revue l’ensemble des cadres du groupe. Cette cartographie des talents croise les notions de performance et de potentiel. Nous parlons de talents clés pour qualifier les collaborateurs d’un haut niveau de performance et de potentiel ayant la volonté d’évoluer. Les critères d’ancienneté dans la fonction et la cohérence entre le projet professionnel et l’évolution de l’entreprise sont également pris en compte. Lors de la prochaine campagne de People Reviews, nous intègrerons l’ensemble des collaborateurs.
- A quel moment la mise en place des assessments intervient-elle dans votre processus de gestion des Talents ? Comment communiquez-vous sur cette démarche auprès des participants ?
Lors des People Reviews, un manager peut proposer un collaborateur comme talent clé. Cette proposition s’appuie sur différents outils alimentés en amont, notamment lors des entretiens professionnels ou des entretiens de performance. Cette proposition peut être challengée par les pairs du manager. A la fin, environ 10% des cadres sont retenus comme talents clés potentiels. Une fois ce choix consolidé au niveau de la Direction, le manager prévient son collaborateur qu’il a été « pré-qualifié » et qu’il va entrer dans le processus d’évaluation. Je prends ensuite le relais pour expliquer la démarche d’accompagnement des talents clés. Le collaborateur passe ensuite l’assessment center qui permet d’évaluer son potentiel. Un entretien a ensuite lieu avec le collaborateur, le RRH et moi pour discuter du projet professionnel du collaborateur et le confronter aux résultats de l’assessment et à la faisabilité du projet au LFB en termes de contenu et de calendrier. Si tous les indicateurs sont au vert, nous construisons un plan d’accompagnent de ce projet. Environ 8% des cadres intègrent le pool de talents clés.
- Quelle contrepartie ou engagement demandez-vous aux participants qui intègrent la démarche ?
Faire partie du pool de talents clés constitue un atout sur le plan professionnel et personnel. Cet avantage exige d’être proactif et de s’impliquer dans des missions à temps partagé : il s’agit de missions qui sont proposées aux talents clés qui leur permettent de découvrir un nouveau métier et un nouveau secteur d’activité. Ce sont des missions courtes (3 mois environ) et à 20% du temps. Pour ces missions, des objectifs sont définis et des livrables sont attendus.
- Quels sont les retours des participants ?
Les retours sont dans l’ensemble très positifs. Même si l’assessment en lui-même est assez éprouvant, la très grande majorité apprécie la pertinence de l’outil et son utilité dans la démarche d’accompagnement.
- Pourquoi passer par un prestataire extérieur, en l’occurrence Cubiks, pour mener ce projet ?
La démarche concerne tout le groupe, aussi les assessments doivent-ils être les mêmes dans tous les pays où nous sommes présents. Il est important qu’ils soient homogènes. Outre la qualité des assessments, Cubiks nous permet cette homogénéité.
- Quels sont les facteurs de succès d’un tel projet ?
En premier lieu, le soutien de la Direction Générale qui a permis la création d’un poste et d’un budget dédié. La conviction, pour l’ensemble des acteurs (cadres dirigeants, managers opérationnels, collaborateurs), de l’utilité du projet. Il faudra ensuite ancrer la démarche dans le concret (rendre visibles les effets). L’avenir nous confirmera la réussite de cette étape.
- Avez-vous défini des indicateurs de succès pour mesurer l’efficacité de l’approche ? Si oui, lesquels ?
Certains indicateurs paraissent évidents : évolution du taux de mobilité interne, turnover, taux de remplissage du plan de succession, nombre de talents clés ayant évolué sur une année, etc. Mais la mise en place de cette politique de gestion des talents devrait également induire un changement culturel profond sur la mobilité interne et apporter un atout concurrentiel pour notre marque employeur. Nous suivrons donc des indicateurs tels que le nombre de demandes d’évolution lors des entretiens professionnels ou le nombre de candidatures spontanées externes.
- Comment les managers perçoivent-ils la démarche ? Quels en sont les bénéfices de leur point de vue ?
Le principe même de la démarche a été très bien perçu. La transversalité de cette politique multiplie les opportunités au sein du Groupe LFB alors que jusque-là, les managers étaient parfois démunis face aux demandes d’évolution de leurs collaborateurs.
Plus d’infos sur Cubiks : www.cubiks.fr