Le Canada comme modèle pour une GPEC simplifiée

Parmi les dispositifs de cette loi, deux outils apparaissent comme étape primordiale à la bonne adéquation entre les besoins de l’entreprise en terme de compétences et les compétences effectivement détenues à l’instant T :

– le référentiel des emplois, métiers et compétences nécessaires à l’exercice de l’activité de l’entreprise.

– la cartographie des emplois, métiers et compétences réellement acquises par les salariés et leur permettant de mener à bien leurs missions.

Du fait de son caractère prospectif (c’est une gestion Prévisionnelle), la GPEC s’inscrit dans la stratégie RH à long terme (3-5 ans). Il s’agit donc d’anticiper et de préparer les plans de succession afin de conserver les savoirs de l’entreprise malgré les changements d’effectifs (départs prématurés, mutations, départs en retraite…). Les premières années ont permis aux DRH d’appréhender les outils de cette GPEC et de constater leurs premiers résultats. Néanmoins, depuis deux ans, et notamment grâce à l’analyse des systèmes existants à l’international, une volonté de simplifier ces processus s’affiche volontairement.

Lors du Congrès HR des 6 et 7 octobre 2010, Sylvie GUERRERO, professeure à l’École des Sciences de la Gestion de l’Université du Québec à Montréal (UQAM), où elle codirige la chaire de gestion des compétences, a mis en avant les avantages du système canadien, dont le principal enjeu est la pression démographique. En 2020, les prévisions établissent 80 arrivées pour 100 départs.

En dehors de l’absence d’obligation légale et s’établissant ainsi sur la base de l’initiative motivée des entreprises, la Planification de la Relève est une démarche simplifiée et accessible à tous les niveaux de management. Elle offre une vision plus pragmatique et ainsi redonne du sens à l’action de chacun.

La Planification se déroule en trois étapes :

– l’analyse des besoins en ressources

– l’analyse des besoins organisationnels à trois ans

– l’identification des écarts et les ajustements pour les réduire (par le recrutement et la formation, principalement).

Afin de conduire l’analyse prospective, des outils informatiques sont mis en place pour repérer les besoins prévisibles à venir au cours des trois années séparant deux analyses organisationnelles. On peut citer, par exemple, l’incitation (financière ou autre) très forte du management pour convaincre les salariés de prévoir leur départ en retraite 18 mois à l’avance, comme le propose Jean-François SORNEIN, directeur du pôle Ressources Humaines et Formation, au sein du Commissariat à l’Energie Atomique et aux Energies Alternatives (CEA). Ainsi, les opérationnels RH et les managers peuvent cadrer le recrutement idéal qui permettra de conserver les compétences-clés et de préparer la transmission des savoirs.

Le point souligné par chacun des intervenants du Congrès HR est de toujours envisager la GPEC comme un enjeu stratégique de l’entreprise. Il faut donc l’inscrire à la stratégie générale. De plus, après l’observation des premiers dispositifs, une simplification des outils s’avèrent nécessaire pour atteindre les objectifs d’impact auprès des managers de proximité et des collaborateurs, les premiers concernés par ces outils. Enfin, les 4 niveaux d’analyse (compétences requises, compétences réellement mobilisées, capital des compétences détenues, capital des compétences potentielles) permettent de passer de la gestion des compétences à la gestion des talents, qui se veut être une optimisation de la gestion des compétences mais dont l’emploi du terme « talent » fait débat.

Aurore DANDOY

Depuis les ordonnances Macron de 2017, la GPEC est devenu la GEPP. Retrouvez notre article sur la GEPP pour en savoir plus.