La loi Borloo de 2005 a fait de la GPEC une obligation légale la plaçant au cœur du dialogue social de l’entreprise. La mise en place d’une GPEC va bien au-delà du déploiement d’une SIRH ; elle nécessite un travail en amont, de recensement et d’identification des compétences internes ainsi que l’élaboration d’une stratégie prévisionnelle des emplois. Le seul outil informatique ne suffit pas. Les conseils de Christophe Patte, dirigeant du cabinet Human Start Consulting.
L’outil informatique ne fait pas tout
La loi de programmation pour la cohésion sociale de 2005, dite « Loi Borloo », a modifié le Code du travail et replacé la GPEC au cœur des négociations sociales. Tous les trois ans, la direction générale et la DRH ont ainsi l’obligation de proposer des plans d’action prévus dans le cadre de la GPEC de l’entreprise. Objectif : faire évoluer les compétences et les carrières, anticiper sur les emplois, pour éviter les restructurations brutales. Première date butoir donc : 2008. Pourtant, aujourd’hui encore, « très peu d’entreprises ont mis en place le dispositif. Il n’y a pas eu de contrôle de l’Inspection du Travail et il n’existe pas de sanction pénale », précise Christophe Patte, tout en réaffirmant que la mise en place d’une GPEC va au-delà de l’obligation légale.
Au-delà des entreprises qui ont vécu des plans sociaux massifs, avec nombres licenciements – ce que doit permettre d’éviter une GPEC – le co-fondateur du cabinet de conseil Human Start estime à 80% la proportion des entreprises qui en sont encore au stade du questionnement. « L’outil SIRH ne suffit pas à la mise en place d’une GPEC. Le travail en amont, d’analyse et de recensement des compétences, doit prendre 80% du temps du projet ; le déploiement du SIRH, 20% », schématise-t-il.
Près de 7 ans après la promulgation de la loi, il encourage les entreprises à se pencher sur la question, sans pour autant se ruer sur les éditeurs de solutions. « Les entreprises qui n’ont jamais mis en place de GPEC partent d’une feuille blanche. Elles doivent avant tout réaliser une cartographie des métiers. Un travail que la DRH doit réaliser main dans la main avec la direction générale, mais aussi avec les managers, les seuls à même d’identifier l’existant. C’est un vrai projet d’entreprise », continue Christophe Patte. Et de proposer une méthodologie des étapes à suivre avant de consulter les différents éditeurs de SIRH.
Etablir une cartographie des métiers avant le logiciel GPEC
Première étape : préparer les outils de recensement. « L’entreprise peut s’inspirer des modèles de fiches métiers, avec description de poste et référentiel des compétences techniques, comportementales et managériales, comme celles que proposent les éditeurs de logiciel GPEC », commence le spécialiste.
Deuxième étape : établir un comité de pilotage du projet GPEC. Celui-ci devra impliquer la direction générale, la DRH mais aussi les managers clés de l’entreprise, au moins un par filière métier. « Pour bien cartographier les compétences et les métiers, la DRH doit s’appuyer sur les connaissances opérationnelles des managers », insiste Christophe Patte.
Troisième étape : définir un catalogue des compétences. « Il est important que ce catalogue soit cohérent avec toutes les filières métier », précise le dirigeant du cabinet Human Start. Pour anticiper sur les besoins d’emploi et la pénurie de compétences, la DRH doit pouvoir, par exemple, proposer des schémas de carrière à ses collaborateurs. Il faut qu’ils puissent évoluer dans leur filière métier, mais aussi d’une filière à l’autre, dans le cas des fonctions managériales notamment. « Le schéma de carrières doit permettre d’établir des ponts entre les filières métiers », ajoute Christophe Patte. Il prévient cependant d’un piège, celui de « tomber dans une trop grande finesse de l’analyse des compétences de l’entreprise. Il faut identifier les compétences clés, dit-il, celles qui créent de la performance ».
Quatrième et dernière étape avant l’acquisition et le déploiement d’une SIRH : l’élaboration d’une stratégie GPEC. En fonction du recensement effectué, des compétences et des besoins futurs, « la GPEC va permettre de piloter la formation professionnelle, la gestion des carrières, les plans de succession, énumère Christophe Patte, qui insiste sur le fait que tous les plans d’actions qui découleront de cette stratégie devront être présenté et approuvés par les représentants du personnel.
« Mettre en place une GPEC peut prendre jusqu’ à trois ans, en fonction de la taille et de l’activité de l’entreprise, les deux premières années étant consacrées au travail de recensement, poursuit-il. Le déploiement de la SIRH, la 3ème année, va permettre de faire vivre la GPEC. La cartographie des métiers et des compétences est faite à un instant T. Quelques mois plus tard, elle n’est déjà plus actualisée. Il faut un outil pour la mettre à jour ». C’est là tout l’intérêt de la solution informatique, déployée en aval, et en aval seulement, de tout ce travail de recensement et d’élaboration d’une stratégie GPEC.
Typhanie BOUJU