Comment la politique décisionnelle peut-elle devenir un terrain d’expérimentation collective ? Transformer la manière de diriger sans bouleverser l’équilibre managérial, c’est le pari de la direction Engagement et Environnement de Vyv Ecoute et Solutions. Dans un contexte de création de transformation fort, celle-ci teste un modèle de gouvernance partagée, centré sur la confiance et la responsabilité. En repensant la place du collaborateur et la distribution du pouvoir d’agir, l’ambition est notamment de faire émerger un nouveau modèle de coopération interne. Une démarche qui interroge directement le rôle de la fonction RH : accompagner, sécuriser et mesurer les effets de cette transformation.
Pour mieux comprendre, la rédaction myRHline a rencontré Flora Hermet, directrice Engagement et Environnement chez VYV Écoute et Solutions.
Pourquoi Écoute et Solutions expérimente la gouvernance partagée ?
Née du regroupement de plusieurs entités aux identités, tailles et cultures différentes, Vyv Écoute & Solutions doit relever un défi délicat : construire une culture commune sans effacer les singularités de chacune. Cette étape a révélé un besoin essentiel de lisibilité, de confiance et de cohérence entre les équipes. Dans ce contexte, le département des ressources humaines, qui devait imaginer une nouvelle organisation, a ainsi choisi une voie innovante : expérimenter une gouvernance partagée.
Pour Flora Hermet, directrice Engagements et Environnements, cette approche n’a rien d’un exercice idéologique. L’objectif étant d’explorer une autre manière de décider et d’agir ensemble, qui réponde aux aspirations des collaborateurs.
L’expérimentation repose sur une conviction forte : l’autonomie ne peut exister sans cadre. Les rôles, les cercles de coopération sont décidés en transparence. Chaque évolution s’accompagne d’un retour d’expérience, d’un ajustement et d’une clarification des rôles.
Ce principe d’amélioration continue — test, ajustement, apprentissage — fait aujourd’hui partie intégrante du mode de fonctionnement du département RH. L’idée n’est pas d’arriver à un modèle parfait, mais de créer des relations authentiques, en confiance, conditions d’un collectif plus mature, capable de partager les décisions et la responsabilité.
Cette expérimentation a fait l’objet d’un retour d’expérience au sein de l’entreprise. Elle est en cours d’essaimage : en 2026, c’est l’ensemble de la direction Engagement et Environnement qui va s’organiser en gouvernance partagée.
Tester, ajuster, apprendre : les clés de l’expérimentation
L’expérience de la gouvernance partagée s’appuie sur des outils et des pratiques concrètes. L’enjeu n’est pas seulement de repenser la prise de décision, mais de traduire cette nouvelle logique dans le fonctionnement quotidien. En ce sens, la gouvernance partagée devient un véritable outil de cohésion.
L’équipe RH a ainsi conçu une organisation sur mesure, par cercles, où chaque mission s’appuie sur des rôles définis, des responsabilités tournantes (mandats) et des temps de régulation réguliers.
Ces cercles ne sont pas hiérarchiques : ils fonctionnent comme des espaces de pilotage collaboratifs. Chacun y prend part selon ses compétences et sa disponibilité, pour un mandat limité dans le temps. Cette structure favorise la transversalité, tout en maintenant la clarté des responsabilités. Des temps de synchronisation mensuels permettent d’aligner les décisions et d’éviter la dispersion des initiatives.
Autre exemple ? L’élection sans candidat. Ce processus sert à faire désigner, par l’équipe, les personnes jugées les plus légitimes pour certains rôles clés.
La méthode renforce la reconnaissance entre pairs et la confiance dans le collectif. Elle contribue aussi à redéfinir la notion de pouvoir. Ce mécanisme installe une culture de la responsabilité distribuée.
La démarche repose également sur un suivi structuré. Chaque nouvelle pratique est testée, évaluée puis ajustée. Des séances de débriefing régulières permettent d’identifier les points de friction et d’améliorer les outils.
Cette gouvernance d’apprentissage transforme la culture d’entreprise : plus horizontale dans la méthode, mais toujours exigeante sur le sens et les résultats.
Une culture du collectif en construction
L’expérimentation de la gouvernance partagée vise à transformer la culture de travail. Au sein de Vyv Écoute & Solutions, la responsabilisation individuelle s’accompagne d’un engagement collectif renouvelé. Chaque collaborateur devient acteur de la décision, mais aussi garant du cadre qui la rend possible.
Cette dynamique repose sur un cinq ingrédients : coopération, autonomie, responsabilité, agilité et confiance.
Schéma 5 ingrédients de la culture d’entreprise (Vyv Écoute et Solutions)
La coopération est l’ingrédient clef de la réussite du projet: dépasser la simple collaboration, pour prendre en compte l’intérêt supérieur de l’entreprise.
L’autonomie ne signifie pas agir seul, mais contribuer à la décision dans un cadre partagé, en interdépendance, et en responsabilité. Les rôles et les responsabilités sont clairs, documentés et accessibles à tous. Cette visibilité renforce la compréhension mutuelle et la fluidité des interactions puisque chacun sait sur quoi il peut agir, avec qui, et dans quelle temporalité. Cette rigueur évite la confusion souvent associée aux organisations horizontales.
L’agilité est un principe important, en lien avec l’amélioration continue. Elle induit une capacité à avoir du recul sur sa posture et sa pratique, ainsi qu’une capacité à les faire évoluer. En ce sens, une formation au feedback a été proposée à l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise en 2025.
Enfin, la posture managériale évolue en profondeur. En effet, le rôle du manager ne consiste plus à trancher seul, mais à faire grandir le collectif, dans une posture de facilitateur.
Cette transformation redéfinit la notion même de leadership : moins directive, plus facilitatrice.
L’enjeu n’est alors plus de diriger, mais de créer les conditions pour que les équipes puissent décider ensemble, en confiance et en responsabilité.