Gestion des talents : les entreprises à la croisée des chemins

par La rédaction

En décembre 2009, l’Economist Intelligence Unit a mené une étude internationale pour StepStone afin d’explorer les principales difficultés que rencontrent les organisations en matière de gestion des talents à l’heure où elles commencent à se remettre d’une des plus graves crises économiques survenues depuis des décennies. Plus de 410 cadres supérieurs et dirigeants ont été interviewés pour réaliser cette étude.

My RH Line a rencontré Christel Thomet, Responsable marketing de Stepstone solutions, qui a commenté cette étude.  

 

My RH Line : Pouvez-vous nous expliquer comment a été menée cette enquête?

Christel Thomet : Cette étude a été menée par l’Economist Intelligence Unit, la cellule veille et études du groupe The Economist. Pour la 3e année consécutive Stepstone a fait appel à ce cabinet dans le cadre d’un programme d’études sur la gestion des talents. L’année dernière nous avions réalisé, avec eux, une étude intitulée la « Guerre froide des talents ». Cette étude menée en période de crise montrait que les entreprises profitaient de cette phase pour ne plus recruter, gérer toutes les dépenses qui étaient considérées comme du gaspillage. L’étude « Les entreprises à la croisée des chemins », va vraiment dans la logique de celle de l’an passé puisqu’elle a été menée dans une période où les prémices du retour à la croissance se font sentir. Les entreprises sont à un carrefour et ont le choix entre rester dans cette logique attentiste, avoir une vision court termiste, ne rien dépenser ou vraiment se donner les moyens d’affronter la reprise en ménageant leurs ressources, en recrutant à nouveau puisque, effectivement, avec le retour de la croissance les gens qui restaient en entreprises vont également être beaucoup plus attentifs aux perspectives du marché.

My RH Line : Quelles catégories de personnes ont été interrogées?

Christel Thomet : C’est une étude qui a été menée auprès de plus de 400 cadres supérieurs et dirigeants à l’international. 30% sur le Continent américain, 30% en Europe et 40% sur les autres continents. La plupart des entreprises interrogées sont des grands groupes internationaux.

My RH Line : Quelles sont les principales tendances qui ressortent de l’enquête?

Christel Thomet : Le but de l’étude est de tirer la sonnette d’alarme par rapport aux facteurs d’inquiétude des dirigeants à l’heure actuelle. Quelques facteurs d’optimisme ressortent. Ils vont dans le sens du retour à la croissance. La plupart des personnes interrogées s’attendent à ce que leur entreprise recrute dans les 12 prochains mois. Que ce soit en remplacement de poste ou en renouvellement alors que l’an passé, au contraire, tous s’attendaient à ce que leur entreprise gèle les recrutements voire licencie. Cela varie d’un continent à l’autre, même si la perspective reste générale. En Asie, par exemple, les perspectives de croissance sont beaucoup plus fortes, les recrutements seront donc plus nombreux.
 
Nous pouvons également constater une prise de conscience accrue en matière de gestion des talents. Les entreprises la place en troisième position des moteurs de croissance derrière la stabilité économique et la confiance dans le marché, la consommation par exemple, alors que, jusqu’à présent, cette notion était assez floue. Les entreprises ne s’y intéressaient qu’en dernier.
On constate qu’un grand nombre d’entreprises a dû licencier l’année dernière ou les deux dernières années.
Plus de la moitié des personnes interrogées ont vécu des licenciements pendant cette période. Cela a un fort impact sur le niveau de confiance des salariés. Un tiers des personnes interrogées considère que le niveau d’engagement et de motivation des salariés est vraiment très bas. Ce bas niveau d’implication est réellement un facteur d’inquiétude car avec le retour de la croissance les gens qui restaient en poste par mesure de sécurité vont véritablement aller voir ailleurs, vers l’entreprise la plus offrante si effectivement des perspectives plus intéressantes se présentent à eux. C’est en cela encore que la gestion des talents prend toute son importance puisque par gestion des talents on entend tout ce qui est rémunération. Une grande partie des entreprises vont devoir renouer avec des augmentations de salaires alors que ceux-ci étaient gelés. Elles vont devoir dresser des plans de carrière pour les salariés.
 
Il apparaît également que les Directions des Ressources Humaines vont devoir prendre véritablement en compte les différents leviers de motivation de leurs salariés pour les retenir. 50% des jeunes ont pour intérêt premier d’entrevoir des plans de carrière clairs pour avoir une vision à long terme de leur évolution en entreprise alors que ce n’est le cas que pour 1% des plus de 50 ans. A l’inverse, plus les salariés sont expérimentés, seniors, donc âgés plus ils accordent d’importance aux avantages sociaux, mutuelle, retraite, ce qui n’intéresse pas trop les plus jeunes générations. Les DRH vont devoir faire de la gestion des RH de plus en plus personnalisée pour intéresser chacun, mobiliser les salariés dans ce contexte où la motivation est au plus bas.
 
En ce qui concerne les investissements prévus par les entreprises, on voit encore une fois que la gestion des talents gagne en importance car parmi les trois investissements majeurs prévus pour 2010, la gestion de la performance apparaît en premier. Elle constitue le pilier de la gestion des talents, car elle consiste à gérer individuellement les collaborateurs en fonction de leurs performances, leur établir des objectifs en lien avec les objectifs de l’entreprise, les rémunérer selon leurs résultats et ouvrir deux chemins de carrière en fonction de leurs performances, de leur compétences.
 
Les deux autres investissements prévus concernent le développement des compétences managériales. Il ressort, en effet, de l’étude, même si ce n’est pas une nouveauté, que les salariés quittent principalement leur manager avant de quitter leur entreprise. Il s’agit donc de manager les dirigeants, les cadres supérieurs pour leur donner les moyens de souder leurs équipes, leur donner les outils pour être de bons communiquants. Communiquer et se montrer rassurant est un atout conséquent.
 
Le dernier investissement qui est cité par 36% des répondants, est la formation. Il est en effet nécessaire de fournir aux entreprises les compétences dont elles auront besoin demain. Le recrutement va rester timide dans les 12 prochains mois même s’il repart et les entreprises vont mettre l’accent sur la mobilité interne (développement des compétences en interne, formation, parrainage, mentorat). Les entreprises ont intérêt à soigner leurs salariés seniors expérimentés pour qu’ils puissent jouer en interne ce rôle de transmission, de relais des compétences aux jeunes générations.
 
 
Propos recueilis par Anne-Sophie Duguay

Principaux résultats

Plus de 410 cadres supérieurs et dirigeants ont été interviewés pour réaliser cette étude. Tous les secteurs sont représentés, et vous trouverez ci-dessous la répartition géographique des témoignages :

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Après la récession internationale la plus grave que nous ayons connue depuis des décennies, les signes d’une reprise économiqueapparaissent. Celle-ci se reflète dans les réponses à notre étude sur la gestion des talents de cette année. En effet, les entreprises qui comptent tirer profit de la reprise considèrent que les individus représentent leurs meilleurs actifs et cherchent par conséquent à reconstituer leur vivier de talents.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Les embauches externes restent timides. L’accent est mis au contraire sur le développement de talents en interne. Les entreprises reconnaissent qu’elles ont besoin d’agir maintenant afin de recréer des liens avec les collaborateurs existants si elles veulent garantir une reprise économique. Celles qui n’y parviennent pas risquent de se retrouver confrontées à une pénurie de talents, car leurs hauts potentiels et les salariés les plus performants pourraient bel et bien quitter leur organisation aux premiers signes d’embellie du marché de l’emploi.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Il est nécessaire de prendre les décisions qui s’imposent

Les entreprises se trouvent à la croisée des chemins et reconnaissent qu’il faut prendre aujourd’hui les bonnes décisions en termes de gestion des talents pour tirer parti de la reprise économique qui s’annonce. La gestion des talents devient de plus en plus prioritaire comme le suggère notre étude : elle figure en troisième position des facteurs clés de succès des entreprises avec 41 % des répondants, juste après la stabilité économique et la confiance des consommateurs. Elle se situe à une échelle bien supérieure par rapport à d’autres difficultés comme le financement ou la facilité de crédit et cours des matières premières. Toutefois, lorsqu’on demande par exemple à ces cadres dirigeants s’ils disposent d’une stratégie solide pour piloter les plans de successions dans leur entreprise, seuls 7 % d’entre eux approuvent entièrement cette affirmation.

 

 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

La démographie demeure également un sujet de préoccupation, en particulier en Europe et aux États-Unis, où la population active vieillissante va s’accélérer dans la décennie à venir. Près de la moitié des répondants (49 %) de notre étude a constaté des différences très importantes de motivation des salariés en fonction de leur âge.

La confiance augmente

Les personnes interrogées les plus positives vis-à-vis des perspectives de recrutement sont les répondants de la région Asie-Pacifique : 61 % des individus d’entre eux affirment que leur organisation va procéder à des recrutements au cours des 12 mois à venir.
Ce sentiment est illustré par les commentaires des DRH dont le siège social ou certaines divisions sont basées dans la région APAC. « Nous disposons de bureaux en Asie, et ce marché a toujours été très compétitif, même lors de la récession actuelle », déclare Neil Roden, DRH Groupe de la Royal Bank of Scotland.
Wilson Hon, Vice Président Ressources Humaines de CSL, une entreprise de communication mobile basée à Hong Kong, approuve. « Même lors de la crise économique, je n’ai jamais cessé de rechercher de nouveaux talents, aussi bien des salariés expérimentés que des ressources plus novices », explique-t-il.
Lorsque l’on interroge les cadres supérieurs, la concurrence des talents est moins acharnée.
Dans les pays développés, les cadres de haut niveau reçoivent au moins une offre de poste par an, selon Jean-Michel Caye, partenaire au sein du prestigieux cabinet de conseil en stratégie, le Boston Consulting Group (BCG). Au sein des économies en plein développement, au contraire, ces individus peuvent recevoir des trois à quatre fois propositions par an en moyenne. « La demande est plus importante que l’offre [de postes pour les cadres supérieurs], et ce phénomène va s’aggraver à l’avenir », affirme-t-il.

L’engagement des salariés demeure faible

La crise économique et les pertes d’emplois qu’elle a engendrées (55 % des personnes interrogées affirment que leur organisation a dû procéder à des licenciements au cours de l’année passée) ont grandement affecté l’implication et la motivation du personnel.
Les managers prennent de plus en plus conscience du fait que leurs ressources les plus compétentes sont les plus volatiles et risquent de les quitter lors de la reprise. Le compte à rebours est donc lancé pour remonter le niveau de confiance et de motivation des salariés.
Dans le cas contraire, les organisations risquent de rencontrer des difficultés importantes à moyen et long terme.
Les cadres dirigeants semblent avoir une vision plus positive de l’implication des salariés que les autres. Parmi les répondants de notre étude, 38 % des PDG, des présidents et des directeurs généraux considèrent en effet que ce niveau de confiance est élevé. En ce qui concerne les managers, cependant, 40 % d’entre eux affirment que ces niveaux de confiance sont relativement bas, et seuls 16 % d’entre eux estiment que leurs équipes sont impliquées.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Paul Jarrell, vice président des ressources humaines chez DSM, un groupe néerlandais de sciences de la vie et des matériaux, souligne la nécessité de rassurer les salariés pendant une crise économique. « Il s’agit d’un phénomène variable en fonction des marchés, mais de manière générale, les individus sont inquiets pour leur avenir en période de crise. Nous mettons donc l’accent sur l’importance de la communication. »

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Pour Linklaters, cabinet d’avocats international, la difficulté qui réside dans la gestion des licenciements a également été le catalyseur d’une communication plus ouverte en interne. Jill King, DRH Groupe du cabinet, affirme : « Nous disposons de nouveaux forums participatifs comme les réunions en mairie, où nous impliquons davantage les individus dans les problèmes de l’entreprise. Dans une certaine mesure, nous avons donc créé des opportunités à partir de ces conditions difficiles. »

Outre la nécessité de communiquer, près de la moitié (49 %) des personnes interrogées ont mis l’accent sur le besoin de leur organisation de créer des plans de carrière plus clairs pour leurs salariés. « La sécurité de l’emploi a pris une importance considérable pour les individus ainsi que l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle. Les nouvelles façons de travailler, la flexibilité sont devenues bien plus importantes pour la plupart des collaborateurs », explique M. Jarrell de DSM. « Cependant, la clarté en matière de plans et d’opportunités de carrière reste toujours la priorité. »
Partant de ce constat, SCA, groupe international spécialisé entre autres dans le papier et les emballages, a développé un outil web permettant d’accéder librement aux postes vacants en interne. « De nombreuses opportunités sont présentes sur le web », explique
Caroline Brent, vice présidente du développement RH chez SCA en Suède. « Cela fait toute la différence lorsque vous essayez de fonctionner à l’échelle d’un réseau international. Cela créé des opportunités équitables pour tous. »
 

Encourager les talents en interne

De moins en moins d’entreprises recherchent leurs compétences clés en externe. La recherche de talents est davantage internalisée. Le recrutement des diplômés est cité comme une source de talents par seulement 21 % des répondants, avec seulement 7 % soulignant le recrutement à l’étranger. L’année passée, 50 % des répondants avaient désigné le recrutement des diplômés comme le facteur le plus important pour la réussite de leur organisation.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Encourager les talents en interne permet aux organisations d’investir davantage dans le renforcement de la motivation de leurs collaborateurs en poste. Les entreprises de notre étude citent les principaux domaines dans lesquels elles ont le plus investi les 12 derniers mois : la gestion de la performance (classée première par 46 % des répondants), le développement du leadership (en seconde position, à 41 %) et la formation et le
développement (troisième à 36 %).

A l’issue d’un audit de trois ans des stratégies de gestion des talents, le cabinet de conseil  stratégique international Hackett basé aux Etats-Unis, a découvert que les entreprises possédant les bons processus et outils de gestion des talents présentaient des revenus 18 % plus élevés que les autres.

Investir dans la formation
Certaines entreprises ont également continué de concentrer leurs efforts sur la formation du leadership. Le groupe Carlson Wagonlit Travel dispose d’un programme de 18 mois appelé le « Global Leadership Journey », qu’il mène en association avec six écoles de commerce dans le monde, afin d’aider ses cadres à élargir leurs compétences managériales.
« Pour nous, ce serait très facile de nous passer de ce programme, qui est coûteux, » remarque Nick DeNicola, DRH de Carlson Wagonlit Travel North America. « Mais nous avons décidé qu’il était important pour nous de continuer à permettre à nos collaborateurs de se développer, et d’améliorer notre vivier de managers au sein de l’organisation. C’est pourquoi nous lançons une nouvelle classe en 2010. »

Recruter sur les campus

Si les entreprises évoquent souvent l’importance d’alimenter leur vivier de talents, le recrutement des diplômés ne se place pourtant que quatrième en termes de secteurs où les entreprises prévoient d’investir dans les années à venir. Il ne situe qu’à la septième place pour les répondants d’Amérique du Nord, et seulement à la huitième place parmi les cadres d’Amérique latine.
Par ailleurs, seuls 6 % des répondants affirment qu’ils se concentreront principalement sur le recrutement de diplômés dans le cadre de leurs stratégies de talents au cours des 12 mois à venir, un chiffre qui chute à 3 % chez les répondants d’Amérique du Nord.

Gérer les différences démographiques

Si les jeunes recrues inexpérimentées alimentent les viviers de talent des entreprises, celles-ci disposent également collaborateurs expérimentés qui approchent de la fin de leur carrière. Les organisations auront besoin d’équilibrer et de gérer les différentes motivations et niveaux de compétences inhérents à ces catégories démographiques.
 
Dans notre étude, les répondants citent le développement de carrière et la culture d’entreprise comme les deux facteurs les plus importants qui motivent l’implication des jeunes travailleurs et diplômés âgés de 20 à 30 ans. En ce qui concerne les travailleurs de plus de 50 ans, cependant, ce sont les avantages (comme la retraite et les mutuelles) qui sont perçus comme les plus importants, la culture d’entreprise se retrouvant seulement en seconde place.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

En outre, certains répondants estiment que le fossé existant entre les employés les plus âgés et les plus jeunes peut aller jusqu’à cinq décennies, avec 34 % se prononçant comme d’accord ou tout à fait d’accord sur le fait que cela reflète la situation de leur entreprise, un chiffre qui s’élève à 41 % pour les répondants d’Amérique du Nord.
Toutefois, les différences d’âge importantes engendrent des difficultés organisationnelles, créant le besoin d’adapter parfaitement les postes et les responsabilités ainsi que les plans de carrière et les avantages pour les travailleurs les plus âgés et les plus jeunes. Dans notre étude, la moitié des répondants est convaincue que le développement de carrière est plus important pour les plus jeunes travailleurs et les diplômés. Pour les employés âgés de 50 ans et plus, cependant, 38 % des répondants affirment que les avantages comme les stocks options, la mutuelle et les retraites sont des éléments de considération importants. Près de la moitié des répondants souligne que les facteurs de motivation divergents au sein des différents groupes d’âges sont un problème auquel on est confronté lorsque l’on dirige des équipes diverses.
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Dans le même temps, les entreprises ont besoin de déployer des compétences qui peuvent varier de manière importante entre les collaborateurs les plus jeunes et les plus âgés. Dans notre étude, la majorité des répondants considère que les ressources les plus novices sont capables de mieux s’adapter à de nouveaux postes et d’adopter de nouvelles technologies (respectivement 68 % et 70 %), tandis que 44 % citent que le degré de familiarité avec une nouvelle technologie pour les travailleurs les plus âgés est un problème auquel on est confronté lorsque l’on dirige les équipes diverses. En outre, 80 % des répondants considèrent que les salariés les plus expérimentés sont capables de mieux travailler s’ils ne font pas l’objet d’une supervision.

À mesure que le paysage économique mondial continue de s’éclaircir, les entreprises se trouvent à la croisée des chemins en matière de gestion des talents. Les entreprises à la pointe en ce domaine vont continuer à mettre en œuvre les bonnes politiques pour recruter et conserver les meilleurs profils du marché dans un contexte où bon nombre de salariés vont se montrer attentistes aux perspectives d’emploi externes. Celles qui seront les premières à prendre les bonnes décisions mettront toutes les chances de leur côté pour attirer les salariés qui renforceront les ressources humaines et la réussite de leur organisation. Celles qui resteront attentistes et frileuses risquent dans quelque temps de regretter de ne pas avoir emprunté la bonne voie quand la reprise sera définitivement amorcée.
 

La gestion des talents en 2010 : 7 étapes essentielles

– Maintenant que les entreprises ont dépassé le stade de la simple survie et que les conditions économiques s’améliorent, elles sont doivent mener des stratégies de gestion des talents volontaristes qui leur permettront de développer de nécessaires viviers de talents.

– De moins en moins d’organisations recherchent des talents en externe, la priorité est au développement interne.
 
– Les sociétés doivent comprendre l’importance d’un investissement en temps et en argent pour garantir l’engagement et fournir des opportunités de développement de carrière à leurs équipes. L’objectif est de lutter contre la fuite des talents.  

– Investir pour recruter et développer la carrière de la nouvelle génération est prioritaire pour pallier au vieillissement de la population active.
 
– Comme un certain retour à la confiance est observable en cette période de post- récession, les responsables de business units vont avoir plus de poids en matière de décision de gestion des talents.
 
– Les attentes et leviers de motivation étant différents selon les types de salariés et leur avancement dans la vie professionnelle, les employeurs comprennent de plus en plus la nécessité d’adapter leur gestion RH pour prendre en compte les attentes en termes de plans de carrière, de rémunération et de flexibilité.
 
– Au fur et à mesure que le marché de l’emploi va se resserrer, les entreprises vont devoir travailler davantage à conserver et à impliquer leurs équipes, notamment leurs salariés approchant de la retraite, pour assurer le transfert de connaissances entre les générations.
 

 

L’enquête est téléchargeable ici

 

 

 

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