Associé chez Lucca et directeur d’une Business Unit, Alexandre Imbeaux accompagne depuis cinq ans la croissance de l’entreprise. Également conférencier, il intervient sur le management, les défis RH et la culture du feedback.
Dans cet entretien, il explique pourquoi la fidélisation est devenue un sujet stratégique et comment l’outillage peut soutenir, sans remplacer, la relation humaine.
Pourquoi la fidélisation des talents est-elle devenue essentielle ? Et est-ce que les entreprises ont vraiment pris la mesure de son importance ?
Pourquoi la fidélisation des talents est-elle devenue essentielle ? Et est-ce que les entreprises ont vraiment pris la mesure de son importance ?La fidélisation est devenue essentielle, surtout si l’on parle bien sûr de fidéliser les personnes qu’on a envie de garder !
De manière générale, je pense que les entreprises ont pris la mesure du sujet. Certaines l’ont fait de façon très proactive, notamment celles qui recrutent sur des métiers très qualifiés en pénurie. Ça a d’ailleurs été plutôt la norme sur le marché du travail depuis 2008.
Aujourd’hui, la conjoncture se retourne un peu, mais il reste des sujets de pénurie, sur des métiers qualifiés comme sur des métiers moins qualifiés. On l’a vu par exemple, il y a deux ans, avec la pénurie de chauffeurs de bus scolaires ou, encore, lorsque l’on entend chaque année l’Insee communiquer des chiffres sur le volume d’emplois non pourvus en France (400 000).
Ces entreprises-là l’ont compris « sous la contrainte » : soit elles ont du mal à recruter, soit elles subissent une guerre des talents où les départs s’enchaînent et où il devient très difficile de remplacer.
Une autre raison pour expliquer pourquoi la fidélisation est devenue essentielle, c’est l’évolution des emplois et des compétences.
Les chauffeurs de bus étaient un premier exemple, mais, en réalité, tous nos métiers évoluent, qu’ils soient qualifiés ou non, et se complexifient. Beaucoup sont associés à des environnements économiques plus complexes avec de la sous-traitance, des contraintes opérationnelles, des sujets de droit à la déconnexion, etc.
Ainsi, former dans une entreprise devient plus exigeant. Si l’on s’affranchit du sujet IA, de manière plus globale, l’on sait par exemple que le marketing d’aujourd’hui est très différent de celui d’il y a seulement cinq ans. De la même manière, conduire un bus sorti d’usine en 2025, ce n’est pas la même chose qu’en 2015.
Dans ce contexte, si l’on veut maintenir les gens formés et donc employables sur le marché du travail, c’est d’ailleurs le sens de la loi Avenir Professionnel de 2018, il faut pouvoir investir sur la durée. C’est-à-dire investir du temps sur l’intégration, la formation, l’accompagnement, le développement de ces collaborateurs.
Quand certains employés partent, on doit réinvestir ce temps. On peut le voir de manière cynique comme du temps perdu. On peut aussi le voir de manière positive, car, lorsque l’on forme et qu’on développe, on fait grandir l’entreprise. Mais surtout, on contribue à enrichir les compétences de l’organisation, aussi bien d’un point de vue quantitatif que qualitatif. En ça, la fidélisation est essentielle.
Les entreprises qui n’ont pas pris la mesure du sujet commencent, quant à elles, à le vivre. Si elles ne font pas évoluer leur proposition en matière de formation, de flexibilité, de relation managériale, etc. Ces entreprises risquent de rencontrer des difficultés pour recruter les nouvelles générations qui sont plus exigeantes avec l’employeur et ne vivent pas le travail de la même manière.
On dit souvent, et je reprends la formule, que ces générations ne veulent plus « vivre pour travailler », mais « travailler pour vivre ». Au-delà de la fidélisation, il va donc falloir évoluer pour attirer dans le but de construire un cercle vertueux : mieux fidéliser, c’est aussi mieux attirer… et inversement.
Selon vous, quelles sont les attentes qui pèsent aujourd’hui sur les managers en matière de fidélisation ?
Le manager est, de loin, la personne qui a le plus d’impact sur la fidélisation. Le manager joue un rôle de courroie de transmission absolument central. Il a un pouvoir énorme sur le bien-être au travail, et donc sur la rétention.
En effet, aucun collaborateur ne vient au travail avec la boule au ventre parce qu’il n’y a pas de baby-foot, ou parce que le néon de la salle de pause clignote. Un collaborateur vient avec la boule au ventre quand la relation managériale est mauvaise, quand le manager devient un facteur de stress.
Si les RH ne forment pas les managers, si elles ne définissent pas ce que veut dire « bien manager » dans l’entreprise, c’est un problème. Les équipes sont moins solides, il y a moins d’engagement, les objectifs sont plus difficiles à atteindre. Avec, au final, davantage de turnover, donc plus de recrutement et, par ricochet, plus de charge pour la fonction RH.
On entend parfois : « c’est aux RH d’avoir les conversations difficiles », ou « c’est aux RH de dire au manager quoi faire ». À mon sens, c’est une erreur.
L’enjeu, c’est de construire un vrai binôme RH/manager : aux RH de poser le cadre (ce qu’on attend du management chez nous), puis d’outiller et d’accompagner les managers pour qu’ils progressent. Formation, perfectionnement, feedback régulier, etc. Quand ce cadre est clair et que les managers sont accompagnés, l’entreprise crée les conditions de la fidélisation, de l’engagement et de la performance.
Quelles sont les erreurs les plus fréquentes en matière de formation des managers ?
Selon moi, il y a trois erreurs récurrentes lorsqu’il s’agit de développer les compétences des managers.
La première, c’est de former pour « cocher la case ». C’est-à-dire, l’entreprise envoie un manager en formation, et considère que le sujet est réglé. Or, une formation seule ne suffit pas puisqu’une grande partie de l’acquisition de compétences et de connaissances se fait en situation. C’est d’ailleurs ce que résume le modèle « 70-20-10 » :
- 70 % des apprentissages sont réalisés en contexte de résolution de tâches complexes ;
- 20 % auprès des pairs (social learning) ;
- 10 % par le biais de la formation « académique ».
La deuxième erreur, c’est de ne pas adapter la formation au contexte dans lequel elle doit être appliquée. On ne peut pas former de la même manière un contremaître en usine, un manager de restauration rapide ou un manager de data scientists. Les réalités opérationnelles, les contraintes, la culture et même les leviers de motivation ne sont pas les mêmes.
Troisième erreur, très classique : sous-estimer la formation interne. Le réflexe, c’est souvent d’aller sur un catalogue, de choisir un module intitulé « management » et d’envoyer les managers. Ça pose plusieurs problèmes : cela coûte cher, on mesure rarement l’impact dans le temps, et surtout, on passe à côté d’un levier puissant.
Une formation devrait pouvoir se suivre dans la durée : est-ce que le manager a réellement acquis des compétences ? Est-ce que son entourage professionnel le perçoit (via une évaluation 180° ou 360°, par exemple) ? Et pour ça, la formation interne est très efficace : on peut identifier un bon manager, l’envoyer se perfectionner, puis lui permettre de transmettre en interne.
C’est gagnant-gagnant. La personne est valorisée dans son rôle d’experte du sujet, et l’on obtient un retour sur investissement bien supérieur, parce qu’on finance une fois avant de déployer au sein de l’entreprise, avec des exemples, un vocabulaire et des situations que tout le monde connaît.
Comment l’usage du digital pour les entretiens, la culture du feedback et de l’engagement peut-il renforcer la fidélisation des talents ?
Je ne suis pas neutre, mais je vais le dire simplement. L’enjeu dans l’usage du digital, c’est d’aider RH, managers et collaborateurs à passer moins de temps sur ce qui coûte (administratif, logistique) pour passer plus de temps sur ce qui compte : les conversations et les décisions.
Sur les sujets dont je m’occupe, ça veut dire remettre le cadre au bon endroit. Plutôt que de remplir un formulaire parce qu’il faut le remplir, l’idée est de faciliter une conversation continue, sur les bons sujets, adaptée au contexte de l’entreprise.
Lorsqu’il s’agit des entretiens, par exemple, un outil bien pensé enlève la friction. On ne perd plus de temps à se demander si c’est un Word, un PDF, si c’est la dernière version, si l’historique a été retrouvé… Chacun prépare l’échange, le manager comme le collaborateur, et les deux se retrouvent pour parler du fond.
Ce fond, justement, devient plus riche quand on capitalise sur l’historique : entretiens passés, évolution, demandes de formation, retours déjà partagés. On peut aussi croiser les points de vue avec des évaluations, ce qui limite les biais tels que le manager « me connaît très bien » ou, au contraire, « m’a dans le viseur ».
Sur la formation, la logique est la même. La digitalisation rend les options visibles, permet de solliciter une formation hors catalogue, d’accéder plus facilement à des formations internes. Elle va aussi responsabiliser davantage les collaborateurs, parce que la partie fastidieuse est simplifiée.
Enfin, sur le recrutement, ces outils aident à impliquer davantage : faciliter les échanges entre managers sur des profils, partager les avis ou encore trier les candidatures avec plus d’efficacité (y compris avec l’IA).
Parmi toutes les données RH accessibles via la digitalisation, lesquelles doivent être priorisées par les RH pour piloter la fidélisation des collaborateurs ?
Au-delà des indicateurs légaux (type bilan social), un RH devrait pouvoir répondre à une question très simple en apparence : est-ce que j’ai les bonnes personnes, avec les bonnes compétences, qui travaillent sur les bons sujets, au bon moment pour l’entreprise, et avec le bon niveau d’énergie ?
Pour y répondre, il faut croiser plusieurs signaux : le niveau d’engagement, la performance, et même… l’absence de donnée. Parce que si l’information n’existe pas dans le système, c’est souvent le signe qu’on a mis trop de charges sur les équipes, que le cadre n’est pas clair, ou que le sujet n’est pas réellement tenu. Et ça, c’est un indicateur à creuser.
Derrière cette question, il y a un point que je répète souvent : l’outil n’est qu’un moyen. Il ne remplace pas la relation humaine. C’est aussi pour ça que, sur l’IA, je suis assez clair : si l’on en met, ce n’est pas juste pour dire qu’il y a de l’IA. C’est bien pour automatiser la partie fastidieuse.
Parce que le temps passé à préparer un bilan professionnel « pour être en conformité » est du temps qu’on ne passe pas à poser les vraies questions :
- Est-ce que tu as les compétences pour demain ?
- Est-ce que tu es au bon endroit ?
- Est-ce qu’il faut ajuster quelque chose sur tes objectifs, ton rôle, ton développement ?
C’est cette discussion-là qui compte, entre RH, managers et collaborateurs. Et si l’IA peut aider à préparer, à structurer, à rassembler l’information, très bien. À condition que ça serve à libérer du temps pour l’échange, pas à cocher des cases plus vite.
Comment la fonction RH peut-elle articuler ces différents indicateurs avec les signaux faibles du terrain pour maximiser la rétention ?
Je me méfie beaucoup des indicateurs « pastèque » : vert à l’extérieur, rouge à l’intérieur. On peut très bien répondre à une enquête d’engagement en disant que tout va bien, tenir le même discours en entretien… Sans que ça soit vrai.
C’est pour cette raison que, pour les managers comme pour les DRH, le sujet n’est pas seulement de regarder un cockpit d’indicateurs : il faut aussi capter les signaux faibles. Les outils peuvent aider, en particulier quand ils permettent aux collaborateurs de remonter des sujets en confiance, sous couvert de confidentialité. Chez Lucca, par exemple, on a une fonctionnalité de « ligne directe » à la direction : l’idée, c’est de pouvoir dire ce qui ne va pas, sans se mettre en danger.
Mais il ne faut pas se raconter d’histoire, l’outil ne remplace pas le terrain. On est assez « Lean » chez Lucca, et un des piliers du Lean, c’est d’aller là où se passe la production : le fameux Gemba Walk.
Le rôle du manager, et des RH, c’est de détecter les problèmes avant qu’ils ne sortent de l’entreprise. S’arrêter pour résoudre un problème, c’est gagner du temps. Sinon, le problème progresse dans la chaîne… jusqu’au client, où il devient beaucoup plus coûteux.
Donc, selon moi, c’est un équilibre à trouver entre indicateurs et capacité d’ouvrir la fenêtre. Aller voir ce qui se passe vraiment. Faire des tournées terrain en commercial, aller sur les 3×8 en usine, écouter les représentants du personnel, parler aux gens. Les outils servent à orienter l’action dans la vraie vie, pas à remplacer l’action.
Autre point, très humain : je vois l’entreprise comme une très grande équipe. Une équipe ne tient pas si elle n’a pas de relations solides. Se dire le lundi matin « on est à 98 % de satisfaction » n’engage personne. En revanche, prendre le temps de comprendre les leviers de motivation, d’ajuster la charge, de gérer l’énergie de l’équipe sur la durée, ça change tout.
Je prends souvent un exemple simple : quand quelqu’un traverse une épreuve personnelle, un divorce par exemple, on ne peut pas lui demander d’être à 125 % de ses objectifs comme si de rien n’était. L’intelligence managériale, c’est de savoir encaisser les coups durs, d’être là dans les moments difficiles, et de gérer l’énergie sur le long terme. C’est aussi comme ça qu’on retient.
En complément :
- Le taux de chômage augmente… et le taux d’emploi aussi, Banque des territoires février 2026
