Selon une étude » Les entreprises à la croisée des chemins » menée par StepStone Solution, fin 2009, la Gestion des Talents devient de plus en plus prioritaire pour les entreprises. Elle figure en troisième position des facteurs clés de succès des entreprises (41% des répondants). Pour rendre optimale la gestion de ses talents, une entreprise devra passer par plusieurs étapes clés : la détection, le développement et enfin la fidélisation de ses talents.
My RH Line a rencontré Alexandre Pachulski, Directeur produits de TalentSoft et auteur de « La gestion des talents dans l’entreprise – Vers une performance durable » afin de mettre l’accent sur la phase de détection des talents.
Définir le talent
Le talent est une aptitude remarquable que présente une personne dans un domaine et un contexte donnés.
« Lorsque l’on parle de détection des talents, la première chose que l’entreprise doit faire c’est se demander quelle vision talent elle a. Elle doit définir des critères qui vont lui permettre de dire qui est talentueux ou non en son sein »
Cette notion présente de multiples facettes car si l’on dit d’une personne qu’elle est talentueuse, il faut spécifier quel talent elle développe.
« Les entreprises omettent souvent cette phase. Elles ne se demandent souvent pas assez ce qu’est un talent pour elles, compte tenu de leur secteur d’activité, de leur culture, de leurs processus ou de leur histoire. Elles ne définissent pas leur vision talent.»
« On assimile souvent le talent à la notion de don »
Il ne peut pas y avoir de talent sans compétence. La compétence est l’aptitude que l’on parvient à mobiliser en situation pour produire un résultat. Le talent est supérieur à cela. On l’assimile souvent à la notion de don car c’est cette aptitude, qui revêt un caractère particulier, qui va faire que l’individu qui la détient va se distinguer des autres.
Afin d’entrer dans une phase de détection des talents efficace, il est tout d’abord nécessaire de savoir définir les différents types de talents. En fonction de cette typologie, les critères de détection ne seront pas les mêmes.
Les différents types de talents
Les talents révélés
Ce sont les talents que l’on peut identifier car ils ont produit quelque chose, que ce soit quantitatif ou qualitatif. Il en existe deux types :
le talent performant :
Le talent performant révèle son aptitude remarquable en produisant un résultat exceptionnel ou une forte valeur ajoutée pour l’entreprise.
« Il s’agit typiquement de talents détenus par des commerciaux, qui vont être détectés par un chiffre d’affaire généré beaucoup plus performant que celui de leurs pairs »
le talent innovant :
« Le talent innovant est détenu par une personne qui présente aussi une aptitude remarquable dans un domaine et un contexte donnés mais qui va se révéler, non pas par des critères de performance, mais plutôt des critères d’innovation. Le meilleur exemple de cela, est Jonathan Ive chez Apple qui a créé le design de l’Iphone et de l’Ipod. Cette création n’est pas mesurable quantitativement, mais il a fait preuve d’une imagination qui a bouleversé le milieu de la téléphonie et de la musique. Il a créé une rupture, qui apporte une amélioration très significative mais qualitative. »
Les talents potentiels
Il s’agit de personnes qui n’ont pas encore révélé leur talent.
« Ce sont les jeunes arrivants de l’entreprise qui semblent avoir un parcours ou une formation diplômante intéressante, qui sont curieux, motivés et qui ont déjà démontré de belles choses sans forcément être très performants ou très innovants. Les managers sont aux premières loges pour détecter ces personnes-là. »
« Il est nécessaire d’arriver à les détecter assez tôt puisque l’entreprise va gagner à les développer et faire en sorte qu’ils restent, plutôt que de se révéler dans l’entreprise concurrente. Il est également très important de les détecter en amont avant qu’ils aient déjà fait leurs preuves et demandent un salaire assez élevé et augmentent leurs exigences. Il faut leur proposer un parcours qui va leur permettre de rester dans l’entreprise. C’est très important. »
« Il est nécessaire d’arriver à les détecter assez tôt puisque l’entreprise va gagner à les développer et faire en sorte qu’ils restent, plutôt que de se révéler dans l’entreprise concurrente. Il est également très important de les détecter en amont avant qu’ils aient déjà fait leurs preuves et demandent un salaire assez élevé et augmentent leurs exigences. Il faut leur proposer un parcours qui va leur permettre de rester dans l’entreprise. C’est très important. »
Les talents rares
Il s’agit de personnes qui présentent des aptitudes peu communes sur le marché.
« Je prends souvent l’exemple d’un responsable des achats qui a travaillé 10 ans au Japon et parle couramment japonais. Pour une entreprise, avoir en son sein quelqu’un capable de faire une négociation en japonais et ayant une conscience de la culture et de la façon de faire, c’est un talent rare. On parle de compétence rare dans le fait de parler japonais, mais on parlera de talent rare si cette personne arrive en plus à avoir un sens de la négociation très poussé en respectant la culture japonaise. »
Le talent adaptatif
Certaines personnes en plus de posséder un talent, ont la capacité de pouvoir l’utiliser dans un très grand nombre de situations ou de contextes.
Le talent clé
La notion de talent clé est liée à une aptitude remarquable, centrale dans le dispositif stratégique de l’entreprise. Permettre de valoriser ce talent devient stratégique pour l’entreprise.
La collecte de l’information talent
Le rôle du collaborateur
Les collaborateurs ont un rôle à jouer très important dans le dispositif de détection des talents.
« Cela est assez nouveau car on disait auparavant que cela était le rôle des RH, puis plus tard les managers devaient intervenir. On va plus loin aujourd’hui en admettant que les collaborateurs ont aussi un rôle à jouer. Pourquoi ? Ils doivent donner de la visibilité à l’entreprise sur leur parcours (diplômes, formations, entreprises). Cette visibilité doit également donner des informations sur le futur (ambitions, souhaits, attentes en terme de mobilité fonctionnel (postes souhaités) que de mobilité géographique, projets, voire de manager avec lesquels il aimerait collaborer). C’est ce qu’on appelle l’information talent : toutes les informations qui vont porter de près ou de loin sur le talent des collaborateurs. »
« Cela est assez nouveau car on disait auparavant que cela était le rôle des RH, puis plus tard les managers devaient intervenir. On va plus loin aujourd’hui en admettant que les collaborateurs ont aussi un rôle à jouer. Pourquoi ? Ils doivent donner de la visibilité à l’entreprise sur leur parcours (diplômes, formations, entreprises). Cette visibilité doit également donner des informations sur le futur (ambitions, souhaits, attentes en terme de mobilité fonctionnel (postes souhaités) que de mobilité géographique, projets, voire de manager avec lesquels il aimerait collaborer). C’est ce qu’on appelle l’information talent : toutes les informations qui vont porter de près ou de loin sur le talent des collaborateurs. »
Les collaborateurs jouent également un rôle dans la détection des talents
Le rôle des managers
Les managers jouent également un rôle primordial dans la détection des talents, « Ils sont au cœur du dispositif, à deux titres :
- Sur le champ opérationnel, ils jouent un rôle que eux seuls ont dans l’entreprise, un rôle de témoin. Ils vont se retrouver dans des situations, des contextes opérationnels au côté de leurs collaborateurs. Ils sont aux premières loges pour voir émerger le talent d’un collaborateur. Il peut s’agir, par exemple, d’un responsable marketing qui fait preuve d’une créativité supérieure aux autres. Les managers peuvent être témoins de cela. Ce qui est très important pour eux c’est de consigner ces informations, ces témoignages dans le dossier talent du collaborateur, dans lequel toutes les informations talent sont synthétisées.
- Sur un plan plus décontextualisé, le manager joue un rôle très important dans les entretiens annuels d’évaluation, les revues d’objectifs, les entretiens professionnels, rendez-vous qui font partie d’un calendrier RH. Il mène ces entretiens auprès de ses collaborateurs. Ces moments sont importants car on y fait le point sur les objectifs qualitatif ou quantitatif. Tous ces rendez-vous fixés par l’entreprise et en particulier par la RH constituent donc également un dispositif important dans ce cycle de détection des talents.»
Le traitement de l’information talent
Le traitement de l’information talent consiste à recenser l’ensemble des informations collectées lors de revue de carrière ou revue de personnel.
Ces revues réunissent des RH parfois des membres de la Direction Générale, et des top managers. « Le but de ces revues est de faire remonter toutes les informations collectées au fil de l’eau et de le traiter pour prendre une décision sur les collaborateurs que l’on peut qualifier de talentueux et le type de talent qu’ils présentent. C’est à ce moment-là que la vision talent est très importante.»
Le comité va traiter l’ensemble des informations collectées et les analyser au travers d’une grille de lecture commune. « Ils vont, par exemple, se demander si une personne qui semble détenir un talent innovant a bien contribué à améliorer son environnement, si elle a fait preuve d’un sens de la créativité supérieur à celui de ses collaborateurs. »
Les membres du comité vont traiter toute l’information collectée au travers de grilles. Cela va leur permettre de prendre une décision collective quant aux talents de l’entreprise.
« Ce qui est particulier dans la gestion des talents c’est que l’on est dans un mix entre une approche Bottom up (qui remonte du terrain) et une approche Top down où les personnes vont appliquer des grilles de lecture sur les informations collectées. On est à la croisée de deux approches.»
Le comité va traiter l’ensemble des informations collectées et les analyser au travers d’une grille de lecture commune. « Ils vont, par exemple, se demander si une personne qui semble détenir un talent innovant a bien contribué à améliorer son environnement, si elle a fait preuve d’un sens de la créativité supérieur à celui de ses collaborateurs. »
Les membres du comité vont traiter toute l’information collectée au travers de grilles. Cela va leur permettre de prendre une décision collective quant aux talents de l’entreprise.
« Ce qui est particulier dans la gestion des talents c’est que l’on est dans un mix entre une approche Bottom up (qui remonte du terrain) et une approche Top down où les personnes vont appliquer des grilles de lecture sur les informations collectées. On est à la croisée de deux approches.»
La cartographie
Une fois les informations traitées au travers de cette vision talent, elles vont être cartographiées.
« L’enjeu de cette étape est d’identifier les talents sur lesquels l’entreprise doit investir en priorité dans le cadre de sa démarche de gestion des talents. Cette cartographie va conditionner les étapes suivantes.
Une fois cela fait, il ne faut surtout pas que seuls quelques élus de la RH ou de la Direction Générale aient connaissance de cette cartographie. Il faut la diffuser largement dans l’entreprise pour que les managers, à tous les niveaux de l’entreprise, puisent prendre des décisions adaptées compte tenue de ces informations. Tout cela doit se faire dans une approche de planification et non à court terme. »
« L’enjeu de cette étape est d’identifier les talents sur lesquels l’entreprise doit investir en priorité dans le cadre de sa démarche de gestion des talents. Cette cartographie va conditionner les étapes suivantes.
Une fois cela fait, il ne faut surtout pas que seuls quelques élus de la RH ou de la Direction Générale aient connaissance de cette cartographie. Il faut la diffuser largement dans l’entreprise pour que les managers, à tous les niveaux de l’entreprise, puisent prendre des décisions adaptées compte tenue de ces informations. Tout cela doit se faire dans une approche de planification et non à court terme. »
L’apport des nouvelles technologies
« La troisième dimension de la gestion des talents, après les dimensions managériales et pshycosociales, est la dimenssion technologique. Sans outil, comment un collaborateur peut-il faire part de son parcours? Sans outils le collaborateur n’a pas de tribune pour donner de la visibilité à l’entreprise. Auparavant, nous utilisions les CV, mais nous savons tous qu’ils sont loin d’être objectifs. De plus, ils ne prennent absolument pas en compte la dimension liée aux souhaits, aux attentes et aux ambitions des collaborateurs.»
Le manager doit pouvoir consigner les informations qu’il collecte quelque part. Si tel n’est pas le cas, le partage de l’information ne pourra pas se faire correctement. Le fait de pouvoir instrumenter ce dossier et qu’il puisse être partagé avec d’autres managers, avec les RH, est fondamental.
« Avant cela, c’était la RH ou la DG qui choisissaient les personnes à promouvoir, le manager n’avait pas son mot à dire. Cette absence de transparence faisait un peu les jeux politiques.
Grâce aux outils ou à cause des outils, si l’on veut promouvoir un collaborateur mais qu’il ne correspond pas à la vision talent de l’entreprise et qu’il n’y a rien dans son dossier talent qui indique qu’il le mérite, cela devient plus compliqué à justifier.»
Les outils technologiques constituent donc une dimension à part entière de la gestion des talents. Ils permettent d’actionner les différentes étapes. Ils rendent le processus de communication entre collaborateurs, managers, RH et DG beaucoup plus simple.
« Lorsque nous équipons une entreprise, nous nous rendons compte que les équipes n’arrivaient plus à communiquer même avec beaucoup de bonne volonté. Elles devaient palier cette absence d’outils par une énergie et un temps que les personnes n’ont pas forcément.»
« Les outils technologiques constituent une dimension
à part entière de la gestion des talents »
« En plus de faciliter la communication, la plupart des éditeurs mettent en place des aides à la détection des talents. C’est le cœur de ce que nous faisons chez Talentsoft et ce que font les bons éditeurs, mettre en place ce qui peut aider le manager et les RH à détecter des talents. Quand quelqu’un répond à un ensemble de critères qui font partie de cette vision talent, il est important qu’il y ait une alerte qui indique par exemple : il semble que cette personne est mobilisée plus fortement sur ce type de projet, elle doit présenter une intérêt, un talent particulier. Il faut mettre en place ce que nous appelons des notifications sur conditions, vous définissez des conditions de déclenchement d’alerte. Elles sont destinées aux personnes désignées, par exemple le manager et le RRH.»
De la même manière quand des déficits de compétences ont été observés des alertes peuvent être automatiquement envoyées au responsable formation, par exemple.
Ces outils doivent non seulement donner de la visibilité et aider à la communication en devenant veritablement un acteur de la chaîne de détection des talents.
Anne-Sophie Duguay
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