Les entreprises disposent de nombreux outils pour mettre sur pied leur politique de mobilité interne. Mais sans animation de celle-ci, l’élan premier retombe. L’implication du manager et de la DRH dans la gestion du dispositif, la communication sur les actions mises en place et leur réussite, sont des éléments clefs.
Outils de GEPP qui correspondait à la GPEC avant 2017 (pyramide des âges, évolution des métiers, du turnover…), de connaissance des métiers et des compétences (référentiels métiers, cartographie de l’emploi, aires de mobilité…), de connaissance des salariés (people reviews, entretiens annuels, bilans de compétences, points carrière…), outils d’évaluation des salariés et des potentiels, rémunération, suivi de la prise de poste (formation, tutorat, coaching, etc.), Intranet faisant connaître les postes à pourvoir et présentant les métiers…
Les entreprises disposent de nombreux outils mais il n’est pas toujours aisé de les relier et d’utiliser toutes les informations qu’ils fournissent pour créer une dynamique. « On s’aperçoit que certaines entreprises ont mis sur pied de beaux dispositifs mais n’exploitent pas au mieux l’ensemble de leurs méthodes et de leurs outils », pointe Florence François, consultante RH. À partir du moment où une politique de mobilité interne a été définie, elle doit être portée par la DRH, or l’urgence prend parfois le pas.
Associer les managers au sujet
Animer cette politique passe essentiellement par l’association des managers au sujet. « Cela demande de la force de conviction de la part des RH, pour démontrer aux managers l’intérêt de favoriser la mobilité interne, notamment par le développement des compétences et l’évolution des salariés.
Dans cette mission, les DRH ont à se faire reconnaître par les managers, elles ont une place à prendre auprès d’eux, globalement plutôt demandeurs », poursuit Florence François. Une alliance complémentaire puisque si les directions opérationnelles connaissent leurs besoins en termes de compétences, le rôle de la direction des Ressources Humaines (DRH) est notamment de les aider à les formaliser, de poser un regard transverse sur leurs équipes.
Plus la DRH animera, connaitra les métiers, les problématiques des directions, plus elle pourra leur apporter des réponses, plus les opérationnels alimenteront eux aussi la réflexion. À la DRH d’être moteur, de prendre les devants, de dicter les principes de la politique de mobilité interne, de veiller à leur respect tout en restant souple, à elle de s’inscrire dans une dynamique de proposition et de réadaptation afin de mettre en place un système qui fonctionne.
Par ailleurs, l’évaluation annuelle du collaborateur – si décriée, jugée contre-productive alors que, exploitée de façon optimale, elle doit apporter des informations sur le salarié, notamment sur ses souhaits d’évolution –, est un acte de management qu’il faut valoriser. « Certaines entreprises objectivent les managers sur des actions comme la réalisation des entretiens annuels, le nombre de formations suivies par le salarié, le nombre de mobilités dans l’équipe », observe-t-elle. Le manager devient donc partenaire des RH mais c’est à elles qu’il revient d’animer et de traiter les évaluations annuelles, d’analyser toutes les informations afin qu’elles leur fournissent de la matière pour gérer les évolutions en interne.
Animer aussi en direction des salariés
Il importe que les salariés disposent d’informations sur les possibilités d’évolution en interne, connaissent les processus et les parcours pour évoluer d’un poste à un autre. Les référentiels métiers, les cartographies des emplois, les aires de mobilités leur sont donc également destinés. « Les salariés peuvent ainsi être autonomes dans leur évolution professionnelle en définissant leur propre développement », ajoute Florence François.
Communiquer en amont et en aval
Enfin, créer une dynamique autour de la mobilité interne demande de communiquer en amont et en aval sur les actions mises en place. Si certaines DRH sont à l’aise avec l’exercice, celui-ci n’est toutefois pas très naturel pour nombre d’entre elles. Pourtant, communiquer sur ses tableaux de bord, les valoriser, présenter les chiffres, les données clefs, citer des exemples de parcours et de réussites, recueillir des témoignages concourt à l’animation de la politique de mobilité interne.
« Ces données permettent de démontrer, au-delà de la volonté, l’existence même d’une gestion de la mobilité interne dans l’entreprise, et ainsi de confirmer auprès des managers et des collaborateurs la possibilité de changer de poste et de créer des passerelles », conclut-elle.
Sophie Girardeau