La fonction managériale connaît en France une transformation profonde. Entre attentes croissantes des salariés, injonctions de performance et mutations rapides des modes de travail, les managers se retrouvent au cœur d’un système qui change plus vite que leurs environnements de travail ne s’adaptent. Jamais les équipes n’ont eu autant besoin de repères, d’écoute et de cohérence, et jamais les managers n’ont eu autant de mal à répondre à ces besoins.
En 2026, si les entreprises n’agissent pas, cet écart risque bien de cristalliser les difficultés de management. Un état des lieux s’impose : décryptage de leurs difficultés, de leurs attentes et pistes pour renforcer leur accompagnement.
Comprendre la réalité des managers pour mieux y répondre
Un sentiment d’isolement
En France, 41% des managers se sentent isolés, un chiffre qui ne diminue pas depuis plusieurs années. Ce sentiment touche autant les managers débutants que les plus expérimentés. Il est nourri par un paradoxe structurel : les encadrants doivent répondre à des attentes multiples (performance, reporting, organisation du travail, animation du collectif, gestion des tensions…) alors même que les organisations ne leur donnent pas toujours les moyens ou la légitimité nécessaires.
Pris en étau entre toutes ces prérogatives, le rôle de manager se complexifie chaque année davantage. Plus encore avec l’évolution des modes de travail et des rapports de plus en plus individualisés au travail. Hybridation, flexibilité, rythmes éclatés, équipes dispersées… Tous ces facteurs augmentent la charge cognitive et émotionnelle du management.
Ce décalage crée un sentiment de solitude fonctionnelle de plus en plus documenté dans les enquêtes RH.
Une fonction qui attire moins, même chez les jeunes diplômés
Si la majorité des managers se disent satisfaits de leur statut (85 %) et y voient un tremplin pour des changements de carrière, pour les collaborateurs non-encadrants, cette fonction ne fait plus rêver.
L’écart de perception est frappant. Être manager représente encore une forme de progression ou d’expérimentation professionnelle pour ceux occupant déjà ces postes. Mais pour les plus jeunes, la fonction apparaît moins attractive : seuls 52% des jeunes actifs envisagent de prendre un poste de manager, contre 68% dix ans plus tôt.
La responsabilité accrue, la pression continue, l’exposition émotionnelle et le manque de formation sont régulièrement cités comme principaux freins. Les collaborateurs observent surtout la charge du rôle, davantage que sa valeur ou son potentiel. S’installe une dynamique à double vitesse : les entreprises ont besoin de nouveaux managers, mais la relève hésite à s’engager.
Le bien-être au travail, un enjeu toujours crucial pour les salariés
La prise en compte de la santé mentale des salariés et des managers est le point cardinal de la question du sens aujourd’hui. Les attentes évoluent et deviennent plus explicites : les salariés souhaitent des environnements soutenants, capables de prévenir les risques psychosociaux et d’offrir un cadre où la parole est libre et la charge de travail ajustée.
Et s’ils sont plus nombreux à reconnaître que, dans leur entreprise, des choses ont été mises en place en ce sens (+5 points en un an), ces progrès restent inégaux. Le baromètre Alan x Toluna souligne que « plus ils sont proches des instances décisionnaires, plus ils s’estiment bien informés », ce qui crée une fracture interne. Le manque d’information, parfois simplement de relais RH ou managériaux, entraîne des écarts de perception marqués.
Enfin, si le sujet du bien-être au travail est dans tous les esprits, il n’est pas sur toutes les lèvres : seul 1 salarié sur 10 trouve qu’il est très facile de parler de son bien-être mental avec sa hiérarchie ou ses représentants RH.
Autrement dit : le sujet progresse, mais la transparence peine à s’installer durablement. Et c’est précisément là que les managers sont attendus…
Les attentes des managers : soutien, formation, clarté
Pour répondre à ces enjeux, les managers réclament plus de soutien : 1 manager sur 4 déplore le manque d’accompagnement de leur hiérarchie et des RH.
Les entreprises attendent d’eux une vigilance accrue vis-à-vis des signaux faibles, une capacité à gérer les tensions, à écouter, à adapter les charges de travail. Mais sans formation ou espaces de soutien, ces attentes deviennent des injonctions impossibles.
Les formations en risques psychosociaux font partie des demandes les plus exprimées par les encadrants, avec un clivage générationnel : les jeunes sont plus sensibles à ces enjeux mais se sentent plus en difficulté à pouvoir y répondre. La nouvelle génération managériale souhaite incarner un leadership plus humain, mais se heurte à la complexité opérationnelle du quotidien. Elle réclame des outils, des espaces de supervision, des référentiels de pratiques et un soutien RH plus régulier.
Autres attentes fortes mises en avant dans le baromètre :
- davantage de temps pour manager plutôt qu’une exécution pure et simple,
- des priorités plus explicites,
- une reconnaissance de leur fonction,
- des dispositifs d’accompagnement continus plutôt que ponctuels,
- une simplification des procédures internes.
Ces attentes traduisent une aspiration nouvelle : exercer un rôle de manager plus relationnel, plus humain.
Pour 2026, le message est clair : manager, cela s’apprend. Les entreprises qui souhaitent fidéliser et stabiliser leurs équipes devront investir dans un accompagnement structuré du management : formation, coaching, supervision, communautés de pratiques, dispositifs QVCT, clarification des rôles…
Source(s) documentaire(s) :
- Pourquoi plus personne ne veut devenir manager en 2025, Julien Decourt (L’essentiel de l’éco, mars 2025)
- Soutien, responsabilités et attractivité : repenser le rôle du manager (Baromètre Alan x Toluna)
Article diffusé pour la première fois en avril 2023, actualisé en janvier 2026
