Pour aider les professionnels de la fonction RH à aborder cette échéance avec plus de sérénité, Jacques Delaporte (Allshare) et Madeleine Podeur (DRH groupe Omnium) ont présenté une roadmap en 6 étapes.

Transparence des salaires : une directive qui s’applique dès maintenant ou presque

La directive européenne sur la transparence des rémunérations est sur les radars RH depuis 2023. Pourtant, aujourd’hui, encore, une large majorité des entreprises n’a pas encore amorcé sa mise en conformité. Réalité préoccupante confirmée en direct lors de ce webinar par les participants eux-mêmes : seule une infime minorité indique disposer d’une roadmap transparence des salaires validée.

L’explication est en partie structurelle. La transposition en droit français n’est pas encore finalisée. Mais comme le soulignent les deux intervenants, attendre la publication de la loi pour commencer les travaux serait une erreur stratégique. Car le socle du projet (classification des emplois, structuration des données de rémunération, calcul des indicateurs) est d’ores et déjà connu et, surtout, le temps presse.

Roadmap transparence des salaires en 6 étapes

Étape 1 : Classifier et cartographier les emplois

La directive européenne sur la transparence des salaires impose de comparer des emplois de « valeur égale », définis selon quatre critères : compétences, effort, responsabilité et conditions de travail. Avant toute analyse, chaque entreprise doit donc dresser la liste exhaustive de ses emplois, harmoniser leurs intitulés et les positionner dans une grille de classification cohérente.

Étape 2 : Centraliser toutes les composantes de la rémunération

La 2ème étape de la roadmap transparence des salaires consiste à centraliser et fiabiliser la data paie. En effet, la directive va au-delà du salaire fixe. Elle couvre l’ensemble des composantes de la rémunération annuelle : salaire de base, part variable, primes, avantages en nature, épargne salariale… Or, dans de nombreuses entreprises, ces données sont éparpillées entre la paye, les RH et les directions financières.

Étape 3 : Produire les 7 indicateurs réglementaires

En pratique, 6 d’entre eux transiteront par la DSN. En revanche, l’écart de rémunération par catégorie de travaux de valeur égale devra être calculé séparément. C’est lui qui concentre le plus d’inquiétudes, car c’est lui qui déclenchera l’obligation de négociation ou d’évaluation conjointe au-delà du seuil de 5 %.

Étape 4 : Justifier les écarts et mettre en place un plan de remédiation

Comme l’a souligné Jacques Delaporte :

Dans ce contexte, il est d’ailleurs possible de tenir compte de facteurs légitimes tels que l’ancienneté, le secteur géographique ou le niveau de responsabilité. À l’inverse, les écarts non justifiés et non corrigés dans un délai de six mois imposent des obligations précises : pour les entreprises de moins de 100 salariés, une négociation sur l’égalité professionnelle ; pour celles de plus de 100 salariés, une évaluation conjointe des rémunérations avec les représentants du personnel.

Étape 5 : Répondre aux demandes d’informations des salariés

La directive ouvre un nouveau droit pour les collaborateurs : celui de demander la rémunération moyenne pratiquée pour des postes équivalents. Et l’employeur sera tenu de les informer chaque année de l’existence de ce droit. Madeleine Podeur pointe ici un changement fondamental :

Étape 6 : Repenser la transparence à l’embauche

La sixième et dernière étape de la roadmap transparence des salaires touche au recrutement. La directive imposera aux employeurs de publier une fourchette de rémunération dans chaque offre d’emploi. De même, elle va interdire tout questionnement d’un candidat sur son historique salarial afin de ne pas perpétuer d’inégalités passées.

Ce changement aura des effets concrets dès la publication des annonces : les salariés en poste pourront comparer leur rémunération à celle proposée pour un profil équivalent.

3 mois pour construire votre roadmap pour la transparence salariale

La directive sur la transparence des salaires n’est pas qu’une contrainte réglementaire de plus : elle invite les entreprises à structurer ce qui, jusqu’ici, relevait souvent de l’implicite. Cartographier les emplois, objectiver les écarts, instaurer un dialogue outillé sur la rémunération… Autant de chantiers qui demandent du temps, de la méthode et des outils adaptés. C’est précisément sur ce terrain qu’Allshare accompagne les entreprises.

Dans ce contexte, l’IA peut devenir un facteur de standardisation plutôt que de différenciation. Or, dans un monde où le capital, la technologie et les données sont de plus en plus accessibles, ce sont encore et toujours les femmes et les hommes qui font la différence. Avec une pénurie de talents persistante et des compétences qui évoluent plus vite que les organisations, les RH se retrouvent au cœur d’un changement structurel majeur. C’est précisément ce que décrypte Cornerstone à travers 5 prédictions RH clés pour 2026.

Une fonction RH transformée par la collaboration, la donnée et les compétences

La première prédiction forte évoquée lors du webinar concerne le rapprochement stratégique entre les RH et les systèmes d’information. Selon Olivier Lagrée, « on ne peut plus imaginer la performance future sans une coopération étroite entre DRH et DSI ». Cette collaboration devient indispensable pour anticiper les compétences nécessaires, structurer l’organisation du travail et intégrer efficacement l’IA.

En 2026, les RH ne seront plus uniquement gestionnaires de postes, mais architectes de capacités. Cela implique un changement de paradigme : passer d’une logique centrée sur les organigrammes à une logique fondée sur les compétences. « La question n’est plus seulement qui occupe quel poste, mais quelles compétences sont réellement mobilisées pour délivrer la performance », souligne l’intervenant.

Cette évolution repose sur un enjeu majeur : la donnée RH. Le webinar met en lumière la nécessité de données homogènes, sécurisées et partagées. Aujourd’hui, de nombreux collaborateurs se disent prêts à transmettre davantage d’informations sur leurs compétences, leurs aspirations ou leurs modes de travail, mais regrettent que ces données soient peu exploitées. Pour les RH, l’enjeu en 2026 sera donc double : collecter mieux et utiliser plus intelligemment ces données afin de favoriser la mobilité, l’engagement et l’employabilité.

Des effectifs hybrides et une nouvelle composition des équipes

La troisième prédiction RH marque un tournant dans la manière de concevoir les effectifs. En 2026, les équipes seront de plus en plus hybrides : salariés en CDI, collaborateurs à temps partiel, freelances, intérimaires, partenaires externes… et agents IA. « La performance ne viendra plus uniquement des personnes que l’on emploie, mais aussi de celles avec lesquelles on collabore », explique Olivier Lagrée.

Cette hybridation impose aux RH de repenser la planification des effectifs, mais aussi les modes de management et d’animation. Manager une équipe hybride suppose de nouvelles pratiques : intégrer des profils externes, maintenir l’engagement, créer un sentiment d’appartenance même sans lien contractuel classique. Comme cela a été évoqué durant le webinar, certaines organisations vont jusqu’à animer de véritables communautés de talents, inspirées des plateformes de freelances, afin de fidéliser ces ressources clés.

À cette hybridation des statuts s’ajoute une hybridation des compétences. Les métiers évoluent rapidement sous l’effet de l’IA : les compétences techniques et non techniques s’entremêlent. « Chaque poste devra comprendre à la fois la technologie et le sens », rappelle l’intervenant. Les RH auront donc un rôle central pour accompagner cette montée en compétences, notamment sur des dimensions comme la créativité, la coopération ou l’esprit critique.

L’apprentissage continu au cœur des priorités RH

Enfin, la cinquième prédiction RH met l’accent sur l’évolution des pratiques de formation. En 2026, l’apprentissage ne sera plus un moment à part, mais une composante intégrée du travail quotidien. Le concept de learning in the flow of work s’impose : apprendre au moment où le besoin se fait sentir, directement sur son poste de travail.

« L’apprentissage doit venir à l’utilisateur, et non l’inverse », explique Olivier Lagrée. Les outils digitaux, les assistants IA et le coaching entre pairs joueront un rôle clé pour rendre la formation plus fluide, plus personnalisée et plus efficace. Pour les RH, cela implique de repenser les dispositifs existants et de mesurer la performance non plus uniquement lors d’entretiens annuels, mais de manière continue.

Les RH comme levier stratégique de différenciation

À l’horizon 2026, la fonction RH s’impose plus que jamais comme un levier stratégique. Dans un monde où l’IA devient omniprésente, la différenciation ne viendra pas uniquement de la technologie, mais de la capacité des organisations à révéler et développer le potentiel humain. Comme le résume le webinar Cornerstone, « l’IA accélère, mais ce sont les compétences humaines qui orientent ».

Pour les RH, l’enjeu est clair : anticiper, structurer et accompagner cette transformation profonde des effectifs afin de construire des organisations plus agiles, plus engagées et durablement performantes.

Lors de ce nouveau Bibliothèque RH, Rebecca Renverseau — co-fondatrice du studio d’innovation RH Tomorrow Theory — a partagé avec nous les coulisses de l’écriture du livre, ses convictions, mais aussi les tensions et paradoxes qui traversent aujourd’hui la fonction RH.

À travers plus de 50 entretiens et l’analyse de 200 histoires vécues, les auteurs dressent un état des lieux lucide, avec un objectif clair : proposer des pistes concrètes pour réinventer une fonction RH en quête de sens, de reconnaissance… et d’alignement humain.

Pourquoi la fonction RH est-elle mal aimée ?

Pourquoi une fonction aussi centrale, censée porter la dimension humaine de l’entreprise, suscite-t-elle autant de défiance ? Pour Rebecca Renverseau, c’est justement parce que l’on attend « quelque chose d’humain » de la fonction RH que la déception peut être aussi forte :

Les raisons évoquées sont multiples : un rôle souvent mal compris, une posture ambigüe entre direction et collaborateurs, une image dégradée dans la culture populaire (cinéma, réseaux sociaux…). Mais aussi une attente floue, tant du côté des entreprises que des salariés. À cela s’ajoute un phénomène peu discuté mais réel : la vocation incertaine de nombreux professionnels RH, entrés dans la fonction un peu par hasard, et parfois mal préparés à ses enjeux humains.

Une carence dans la formation initiale des professionnels RH ?

Autre point justement soulevé par un participant à cet événement Bibliothèque RH : la formation des professionnels des ressources humaines. Les cursus actuels sont jugés trop théoriques, trop juridiques, et pas assez ancrés dans la réalité psychologique du métier.

Un constat partagé par Rebecca :

Ce déficit de formation rend d’autant plus difficile la gestion des situations complexes — harcèlement, burn-out, conflits — mais aussi la posture à adopter dans les fameux conflits de loyauté. Ce qui contribue à alimenter la défiance vis-à-vis des RH, quand ceux-ci doivent pouvoir écouter, accompagner, parfois arbitrer… tout en assumant que leur mission n’est pas de sauver à tout prix.

Des histoires vraies pour penser l’avenir de la fonction RH

La seconde partie du livre donne la parole au terrain. En effet, plus de 200 situations réelles ont été recueillies : des récits de licenciements mal gérés, de management toxique, mais aussi de résistance constructive, d’écoute sincère, ou encore de RH qui ont su dire non pour protéger leurs collaborateurs. 

Lors du live, Rebecca a par exemple partagé une histoire marquante d’une DRH refusant un plan de départ volontaire. Non pas par rigidité, mais par souci de ne pas les laisser s’enfermer dans une dépendance économique potentiellement destructrice. Une décision délicate, mais représentative d’une posture RH alignée et éthique.

Désenchantement des RH face aux attentes contradictoires, difficulté de poser des limites dans trahir sa mission, gestion de la QVCT, question des lanceurs d’alerte en cas de harcèlement ou encore usage de l’intelligence artificielle dans les pratiques des ressources humaines, Personne n’aime les RH s’adresse à tous ceux qui souhaitent mieux comprendre les tensions invisibles de la fonction et ouvrir un dialogue constructif. 

• Personne n’aime les RH, et il est temps que ça change ! Éditions EMS
• Tomorrow Theory

Mais si le vrai problème, c’était justement cette grille de lecture générationnelle ? C’est la vision défendue par Frédérique Jeske dans son livre Le choc des générations n’existe pas. Invitée de Bibliothèque RH, elle est revenue sur ces représentations stéréotypées qui nourrissent l’âgisme et empêchent de voir l’essentiel.

Pourquoi l’approche générationnelle est-elle aussi tenace ? Quelles conséquences cette pensée en silos a-t-elle pour les entreprises et leurs équipes ? Et comment enclencher une coopération intergénérationnelle réelle et durable ? Des questions fondamentales… auxquelles Frédérique Jeske a répondu sans détour.

Des cases générationnelles inventées par le marketing

Le point de départ est simple, mais souvent oublié : les générations ne sont pas des catégories scientifiques. Elles sont des constructions sociales, largement popularisées par le marketing. Comme le rappelle Frédérique Jeske : 

Le problème ? Ces cases simplifient à l’extrême la complexité humaine. Elles renforcent nos biais cognitifs, en enfermant les collaborateurs dans des stéréotypes. Résultat : la créativité est attribuée aux jeunes, le sérieux aux seniors… et la réalité du terrain est oubliée.

Une vision étriquée qui freine l’action RH

Cette façon de penser par  « catégories » a un coût pour les organisations. Car en RH, les stéréotypes ont des conséquences très concrètes. Recrutement, management, gestion des talents : toutes les dimensions sont touchées. Frédérique Jeske souligne d’ailleurs :

Elle rappelle que certains employeurs n’hésitent pas à déclarer qu’ils ne veulent pas de profils « trop vieux ». D’autres se méfient des plus jeunes, jugés « ingérables ». Mais ce double rejet est une erreur stratégique. En agissant ainsi, les entreprises se privent de ressources essentielles… et fragilisent leur performance à moyen terme.

Les salariés veulent de la coopération, pas des cases

C’est le paradoxe que révèle l’enquête Uskoa & myRHline sur la vision des salariés vs dirigeants sur le défi intergénérationnel :

• 86 % des salariés estiment que les différences d’âge enrichissent la collaboration ;
• 91 % veulent des actions concrètes : mentorat, ateliers, formations sur les stéréotypes.

Mais du côté des entreprises, l’écart est frappant : moins d’un quart ont engagé une démarche, la moitié ne fait rien. Pourquoi un tel décalage ? Selon Frédérique, beaucoup de RH admettent que c’est un sujet… mais pas chez eux.

Il y a donc un véritable problème culturel. En particulier vis-à-vis de la transition démographique qui reste peu visible dans les priorités stratégiques. Et ce, alors qu’elle est déjà là. Et qu’elle va s’intensifier.

L’entreprise intergénérationnelle de 2030

À quoi pourrait ressembler une organisation pleinement intergénérationnelle d’ici cinq ans ? Frédérique Jeske imagine une entreprise où chacun a sa place, quel que soit son âge. Où la singularité de chacun est reconnue et valorisée. En somme, une entreprise qui sait manager l’individualité, et animer un collectif intergénérationnel.

Elle alerte aussi sur l’enjeu démographique : en 2030, les plus de 45 ans seront majoritaires. Il ne s’agit plus seulement de « faire une place » aux seniors. Il faut anticiper une transformation structurelle de la pyramide des âges.

Avec son livre Le choc des générations n’existe pas publié aux Éditions Eyrolles Frédérique Jeske invite à dépasser les clichés. Elle propose un cadre de pensée nouveau, plus juste, plus lucide, plus inclusif. Loin des caricatures, son propos redonne de la complexité à une question trop souvent simplifiée. Une chose est sûre : pour recruter, manager et fidéliser demain, il faudra apprendre à travailler avec toutes les générations, ensemble. Et cela commence dès aujourd’hui.

Annualisation du temps de travail : définition, enjeux et cadre réglementaire

L’annualisation – ou plus exactement l’aménagement du temps de travail sur une période de référence annuelle – est un outil précieux pour les entreprises confrontées à des variations d’activité. Elle consiste à faire varier le temps de travail d’un salarié au fil de l’année, tout en assurant une moyenne de 35 heures hebdomadaires sur la période.

« Le terme annualisation est impropre, on devrait parler d’aménagement du temps de travail. Mais dans les faits, c’est le mot utilisé, y compris par les juristes », précise Florence Bernier Debbabi en introduction.

L’objectif est double : réduire le coût des heures supplémentaires et garantir un meilleur équilibre entre les périodes hautes et basses d’activité, sans altérer la rémunération des salariés. En effet, en l’absence d’annualisation, tout dépassement de 35 heures par semaine entraîne automatiquement le paiement d’heures supplémentaires.

Florence Bernier Debbabi rappelle que l’annualisation ne peut pas être mise en place arbitrairement. Trois voies s’offrent aux entreprises :

• Par décision unilatérale (cas très limité) ;

• En application d’un accord de branche ;

• Par négociation d’un accord collectif d’entreprise, qui reste la voie la plus souple et adaptée.

Cet accord doit contenir des mentions obligatoires : la période de référence, les modalités de prévenance pour les changements d’horaire, et la gestion des absences ou des départs en cours de période. Il peut aussi intégrer des clauses facultatives, fortement recommandées, comme la création d’une commission de suivi ou la fixation d’un seuil hebdomadaire de déclenchement des heures supplémentaires.

Réussir la mise en place de l’annualisation : entre obligations, outils et bonnes pratiques

L’un des grands freins à l’annualisation est sa complexité de mise en œuvre, notamment en ce qui concerne le suivi des temps de travail effectif, la planification, ou encore le traitement des absences.

« Honnêtement, je ne sais pas comment on peut gérer une annualisation sans logiciel dédié. C’est extrêmement chronophage », admet Florence Bernier Debbabi.

C’est là qu’interviennent des outils de gestion des temps et des activités (GTA) comme ceux proposés par Nibelis. Leur solution permet un suivi en temps réel du plan d’annualisation, la planification automatisée en fonction des périodes hautes/basses identifiées, et le pilotage RH via des tableaux de bord personnalisés.

« Une solution GTA offre à chaque acteur – RH, manager, salarié – la visibilité dont il a besoin pour suivre sa consommation d’heures, ajuster son planning ou remonter les indicateurs clés à la direction », explique Ugo Brut. « On peut importer des indicateurs comme le chiffre d’affaires hebdomadaire ou la fréquentation pour moduler les plannings en un clic. »

Autre avantage souligné : la conformité. Le logiciel bloque les programmations illégales (durées maximales, non-respect des repos…), sécurisant ainsi l’entreprise face à de potentielles contestations.

Mythe vs réalité : ce que l’annualisation du temps de travail change vraiment

Bien qu’elle soit souvent perçue comme une usine à gaz, l’annualisation bien pensée présente des avantages indéniables : flexibilité, réduction des coûts, meilleure gestion des ressources humaines.

Parmi les idées reçues, Florence Bernier Debbabi évoque celle des heures supplémentaires invisibles : « Si l’accord ne prévoit pas de seuil hebdomadaire, aucune heure supplémentaire ne sera payée au fil de l’année, même si le salarié dépasse régulièrement les 35 heures. C’est seulement en fin de période qu’on vérifie s’il a travaillé plus que les 1 607 heures annuelles. »

D’où l’importance de la transparence dans la rédaction des accords, et de l’accompagnement technique. En combinant un accord d’entreprise bien rédigé avec un outil de GTA performant, l’entreprise se dote d’un levier efficace pour maîtriser sa masse salariale tout en respectant les obligations légales.

Loin d’être une simple mécanique RH, l’annualisation du temps de travail est un outil stratégique d’optimisation de l’organisation. Mais sa réussite repose sur deux piliers : le respect du cadre juridique et l’utilisation d’un logiciel adapté.

En clair, il est possible de concilier performance, conformité et qualité de vie au travail… à condition de bien s’entourer.

À cette occasion, nous avons accueilli Sandrine Dorbes, experte en rémunération et autrice de l’ouvrage La rémunération n’est pas qu’une question d’argent, éditions Dunod. Une discussion riche en éclairages sur les multiples dimensions – culturelles, émotionnelles et sociales – qui façonnent notre rapport à la rémunération.

Lever le tabou culturel : pourquoi l’argent reste une question sensible ?

Dans les entreprises françaises, la rémunération demeure un sujet hautement sensible. Selon une étude, seulement 17 % des Français se sentent à l’aise pour parler de leur salaire, et à peine un sur dix communique le montant exact de sa rémunération. Ce tabou culturel, ancré profondément dans notre histoire et nos croyances collectives, freine les discussions ouvertes autour de la reconnaissance salariale.

Cette gêne s’étend jusqu’aux entreprises elles-mêmes. Dans son livre, l’autrice révèle que nombre d’organisations ont accepté de témoigner, mais ont exigé l’anonymat, parfois après validation par plusieurs services internes. Une frilosité révélatrice du malaise ambiant, car même pour partager des bonnes pratiques, certaines entreprises n’ont pas voulu être citées.

 Ce silence, souvent dicté par la peur d’un retour de bâton, contribue à entretenir le flou et les malentendus autour des politiques de rémunération.

• Sur une thématique similaire : Bien-être financier, quel rôle pour l’entreprise ?

Vers une approche plus stratégique et humaine de la rémunération

Pour dépasser ces blocages, Sandrine Dorbes plaide pour une approche globale, structurée et cohérente de la rémunération. Cela passe par la mise en place de règles claires, partagées et compréhensibles, même dans les petites structures. Comme elle l’indique, après tout :

Elle souligne également l’importance de la communication régulière sur le sujet. Trop souvent, les RH n’abordent la rémunération qu’au moment de l’entretien annuel ou en réponse à une demande. Or, pour désamorcer les tensions, il faut parler de rémunération plus fréquemment, dans une logique de transparence progressive.

Un exemple évoqué pendant le webinaire : les bilans sociaux individuels. Sandrine raconte comment, en tant que salariée, elle avait complètement oublié une prime reçue un an plus tôt. Ce n’est qu’en relisant son bulletin de paie qu’elle en a pris conscience. D’où l’intérêt de documenter et d’expliquer régulièrement les éléments de rémunération.

Par ailleurs, elle souligne également l’importance de reconnaître l’émotionnel pour renforcer l’équité. En effet, la rémunération n’est pas seulement un sujet comptable, mais aussi un marqueur de reconnaissance, de valeur perçue et d’estime de soi.

Pour désamorcer cette tension, elle recommande aux RH et aux managers d’écouter activement les ressentis, de recadrer les discussions sur les règles en place, et surtout d’accepter les désaccords :

À travers son expertise et ses anecdotes, Sandrine Dorbes nous invite à sortir de l’ombre ce sujet souvent évité, pour le penser avec plus d’humanité, de clarté et de cohérence. Son livre, « La rémunération n’est pas qu’une question d’argent », s’impose comme un guide précieux pour toutes les entreprises qui souhaitent repenser leurs pratiques RH en profondeur.

L’importance des indicateurs de performance pour prouver la valeur des initiatives RH

Dans un contexte où les entreprises sont de plus en plus exigeantes sur la justification des investissements RH, les DRH doivent adopter une approche chiffrée et argumentée. Comme l’a expliqué Olivier Lagrée :

« Nous devons sortir d’une logique purement qualitative pour aller vers des indicateurs de performance concrets qui parlent au Comex. »

Plusieurs KPI permettent d’évaluer l’impact des initiatives RH, notamment :

• Le taux d’engagement des collaborateurs, qui peut être mesuré via des enquêtes internes ou le taux de participation aux formations.
• Le temps de montée en compétences des nouveaux arrivants (time to productivity), qui a un impact direct sur la performance globale de l’entreprise.
• Le taux de rétention des talents, un indicateur clé pour évaluer l’efficacité des actions de formation et de gestion des compétences.

Les DRH doivent donc définir dès le départ les objectifs mesurables de leurs initiatives RH afin de prouver leur efficacité à court et long terme.

Comment structurer un business case RH convaincant ?

Pour convaincre la direction, il est essentiel de présenter un business case solide. Selon Olivier Lagrée, un business case réussi repose sur trois éléments clés :

1. Identifier le problème avec des données chiffrées

Avant de présenter une solution, il faut mettre en évidence le problème. Par exemple, 57 % des responsables RH considèrent que leur entreprise manque de compétences critiques pour assurer sa performance future.

2. Comparer avec des benchmarks et retours d’expérience

Les entreprises qui adoptent une approche stratégique de la gestion des compétences réduisent leur turnover de 26 %. En s’appuyant sur des études et des cas concrets, les DRH peuvent appuyer leurs arguments et prouver la pertinence de leurs actions.

3. Quantifier l’impact financier et opérationnel

Il ne suffit pas d’indiquer que la formation est efficace, il faut mesurer son impact. Par exemple, une réduction du temps de montée en compétences de 10 % pour 100 collaborateurs représente un gain de plusieurs milliers d’euros en productivité.

Olivier Lagrée a ainsi souligné :

« Un projet RH bien vendu repose sur une double approche : démontrer son impact opérationnel tout en intégrant une vision stratégique alignée avec les objectifs de l’entreprise. »

Les initiatives RH ne peuvent plus se contenter d’être qualitatives. Les DRH doivent intégrer une démarche rigoureuse pour prouver leur valeur en s’appuyant sur des données concrètes et des benchmarks pertinents. Adopter une approche chiffrée et construire un business case solide sont les clés pour convaincre la direction et garantir le succès des initiatives RH.

Pourquoi les jeunes talents se désengagent-ils si rapidement ? Comment réconcilier attentes individuelles et collectif en entreprise ? Quelles stratégies mettre en place pour attirer, fidéliser et faire grandir les collaborateurs dans un environnement mouvant ? Lors de cet échange, Frédéric nous a partagé sa vision sur l’évolution des carrières, la transformation des attentes des jeunes générations et les nouveaux défis pour les entreprises.

Pourquoi écrire ce guide sur la mécanique de la vie en entreprise, avec comme fil rouge la compréhension comme clé pour mieux piloter sa carrière ?

J’ai souhaité écrire ce guide parce que la vie en entreprise et le parcours professionnel sont des sujets essentiels qui nous concernent tous. Pour bien poser le contexte, il y a quelques chiffres marquants à garder en tête. Nous passons environ 60 % de notre temps éveillé à travailler. Si l’on exclut le temps de transport et les moments de repas, ce chiffre monte à 80 %.

Un autre élément frappant, c’est que 90 % des salariés français se déclarent désengagés. Cela ne signifie pas qu’ils ne remplissent pas leurs missions ou qu’ils ne répondent pas aux exigences de leur poste. Mais cela traduit un rapport distendu à l’entreprise, une relation presque distante, comme s’ils « flirtaient » avec leur employeur sans s’investir pleinement.

Enfin, dernier chiffre clé : 50 % des salariés se disent stressés au travail. Cela signifie qu’un collaborateur sur deux commence sa journée avec une certaine appréhension.

Face à ce constat, il est évident que quelque chose ne fonctionne pas dans nos entreprises. Aucun DRH ne recrute en espérant embaucher un salarié désengagé ou créer un environnement stressant. Pourtant, cela arrive. Il y a donc un décalage entre ce que les entreprises offrent et ce dont les collaborateurs ont besoin pour s’épanouir.

Mon expérience, en contact direct avec les jeunes générations, m’a aussi conduit à cette réflexion. Il existe une incompréhension mutuelle entre les entreprises et les nouveaux talents. Ce livre n’a pas pour vocation de dire aux jeunes comment se comporter, mais plutôt d’aider les entreprises à mieux comprendre ces talents et à les accompagner différemment.

L’un des objectifs était aussi d’offrir un regard plus éclairé aux jeunes qui entrent sur le marché du travail. Car les quelques stages ou périodes d’alternance qu’ils effectuent ne suffisent pas à leur donner une vision réaliste du fonctionnement d’une entreprise à long terme.

Comment s’intégrer dans une organisation et construire son projet professionnel ? Comment est-on évalué et comment peut-on en tirer profit ? Ce sont des questions essentielles qui m’ont animé dans l’écriture de ce livre.

Avec près de 35 ans d’expérience professionnelle, je me rends compte que j’aurais aimé, à mes débuts, qu’on me donne des clés de compréhension plus claires sur ce que l’on attendait de moi. Cela m’aurait permis d’éviter certaines erreurs, et d’aborder mon parcours avec plus de sérénité.

Parce que réussir en entreprise, ce n’est pas simplement bien travailler. C’est avant tout s’épanouir, s’accomplir et prendre du plaisir dans ce que l’on fait. C’est cette conviction qui m’a poussé à écrire ce livre.

Ce livre s’adresse aussi bien aux jeunes diplômés qu’aux professionnels plus expérimentés. Selon vous, quels sont les points communs et les différences — et donc les éventuels points de friction — entre ces deux populations dans leur approche du monde du travail ?

C’est une question qui pourrait faire l’objet de longues analyses sociologiques, mais je vais essayer d’être synthétique. En observant les jeunes générations, que je côtoie à travers mes cours et mes échanges avec des managers, j’ai identifié quatre grandes caractéristiques qui définissent leur rapport au travail.

• Une soif d’horizontalité

C’est probablement l’une des premières générations à en savoir plus que leurs parents sur certains sujets, notamment technologiques. C’est aussi la première à noter ses enseignants. Ce qui traduit une remise en question naturelle de l’autorité. En entreprise, cela se traduit par une attente forte envers leur hiérarchie : un manager doit leur apporter quelque chose. Qu’il s’agisse de coaching, d’apprentissage ou d’insuffler de la satisfaction dans le travail. La simple position hiérarchique ne suffit pas à justifier son autorité.

• Une urgence à vivre pleinement

Cette génération est confrontée à des enjeux majeurs, comme les crises climatiques ou géopolitiques. Ceux-ci leur rappellent la fragilité du monde. Cela se traduit en entreprise par une forte impatience : ils veulent tout, tout de suite. Un bon salaire, du plaisir immédiat, la concrétisation rapide de leurs ambitions.

• Une quête de sens et d’impact

Le travail ne peut plus se résumer à une fonction économique ; il doit porter des valeurs. Ces jeunes veulent évoluer dans une entreprise qui a un impact sociétal et dont les valeurs leur correspondent. Ils souhaitent aussi comprendre leur rôle dans l’organisation et l’utilité de leurs missions.

• Un besoin de liberté organisationnelle

Le schéma classique du travail de 9 h à 18 h est remis en cause. Ils veulent pouvoir adapter leur emploi du temps à leur rythme de vie : s’ils sont fatigués un lundi après une sortie dominicale, ils aimeraient pouvoir travailler un samedi à la place. L’important pour eux, c’est d’avoir la main sur l’organisation de leur temps.

Si l’on compare avec la génération X, qui représente aujourd’hui une grande partie des managers intermédiaires, leurs repères sont très différents :

• Ils ont grandi avec l’idée que la réussite professionnelle passait par des efforts intenses : longues heures de travail, hyperconnexion, implication totale.
• Ils ont été élevés dans l’idée que l’expérience et l’ancienneté sont les clés de la réussite. On gravit les échelons progressivement, en acceptant d’attendre son tour.
• Le travail est avant tout un moyen de subvenir à ses besoins et à ceux de sa famille. La notion d’engagement collaborateur était moins centrale dans leur approche.
• Les codes et les règles de l’entreprise sont suivis sans discussion. Ce qui est demandé par le collectif doit être appliqué. 

C’est ici que naît un certain défi intergénérationnel. Les jeunes veulent une approche plus libre et engagée du travail, tandis que leurs managers, qui ont dû faire leurs preuves à force de patience et d’efforts, peinent parfois à comprendre cette nouvelle dynamique. 

Selon moi, les entreprises doivent agir sur deux fronts pour surmonter ces différences :

• Former les jeunes managers pour leur apprendre la bienveillance, le respect et la tolérance dans l’accompagnement de cette nouvelle génération.
• Sensibiliser les jeunes talents à l’importance de la patience et de l’apprentissage progressif, en leur montrant que l’histoire et l’expérience des plus anciens sont précieuses.

L’avenir d’une entreprise ne peut pas se construire en reniant son passé. L’enjeu est donc de créer des ponts entre ces générations pour qu’elles s’enrichissent mutuellement et avancent ensemble.

Dans votre livre, vous traitez les clés de l’intégration, aussi bien pour les nouvelles recrues que pour les managers qui accueillent de nouveaux talents. En quoi cette lecture permet de mieux appréhender les attentes, de part et d’autre, en matière d’onboarding ?

L’une des premières questions à se poser lorsqu’on parle d’intégration en entreprise, c’est celle des ruptures de contrats en période d’essai. 20 % des nouvelles recrues quittent l’entreprise dans les trois mois, nous le savons. Mais en réalité, ces ruptures sont aussi bien initiées par l’employeur que par le salarié, et souvent, elles résultent d’un décalage entre les attentes créées pendant le parcours candidat et la réalité.

Aujourd’hui, de nombreuses entreprises travaillent leur marque employeur, mettant en avant des valeurs fortes pour attirer les candidats. Mais si, une fois en poste, ces valeurs ne sont pas incarnées au quotidien, la déception est immédiate. Lorsqu’un jeune talent découvre un écart trop grand entre le discours affiché et la réalité du travail, il a le sentiment d’avoir été trompé – et il part. Contrairement aux générations précédentes, qui acceptaient parfois des situations en serrant les dents, ces nouvelles recrues n’hésitent pas à quitter rapidement une entreprise qui ne correspond pas à leurs attentes.

La transparence dans le processus de recrutement est donc essentielle. Il ne sert à rien d’idéaliser la culture d’entreprise si les pratiques internes ne suivent pas. Mieux vaut exposer avec honnêteté les réalités du poste et du cadre de travail pour éviter ces désillusions.

Un autre point fondamental concerne les préjugés sur la jeune génération. On l’a souvent décrite comme zappeuse, désengagée, en quête exclusive d’un équilibre entre vie pro et vie perso. Mais en réalité, c’est une génération très engagée. La vraie différence avec les générations précédentes, c’est la durée de l’engagement.

Là où les salariés d’aujourd’hui âgés de 50 ans ont souvent suivi des carrières longues et linéaires, les jeunes actifs actuels remettent en question leur trajectoire tous les 3 à 5 ans. Ils s’autorisent des choix que leurs aînés n’auraient jamais envisagés : longues pauses pour voyager, reconversions professionnelles dès 27 ou 28 ans, explorations de nouvelles voies.

Les entreprises doivent intégrer ce paramètre dans leur fonctionnement. Oui, ces jeunes talents resteront peut-être moins longtemps, mais pendant leur présence, ils seront extrêmement investis. Ils apportent une énergie nouvelle, un regard différent, une capacité à bousculer des écosystèmes figés depuis des années.

En somme, deux points sont essentiels pour bien gérer l’onboarding des nouvelles générations :

• La sincérité dès le recrutement : ne pas survendre une culture d’entreprise qui ne correspond pas à la réalité.
• L’acceptation d’un engagement intense mais potentiellement plus court : les entreprises doivent cesser d’attendre un modèle de fidélité qui n’existe plus et valoriser ce que ces jeunes apportent sur une période plus réduite.

Enfin, il est frappant de constater que les écoles qui forment ces nouvelles générations sont restées les mêmes que celles de nos parents, alors que le monde a profondément changé. Les entreprises ont aujourd’hui un rôle clé à jouer dans cette transformation, en repensant l’intégration et l’accompagnement des talents pour mieux répondre aux évolutions du travail et aux aspirations des nouvelles générations.

Comment l’entreprise peut-elle accompagner les collaborateurs pour qu’ils trouvent le bon équilibre entre adaptation dans un environnement collectif et affirmation de soi ?

L’une des clés pour trouver l’équilibre entre adaptation à un environnement collectif et affirmation de soi, c’est de privilégier le succès collectif sur la réussite individuelle.

Deux principes ont guidé ma vie professionnelle et que je m’efforce de transmettre :

• Seul, on n’arrive à rien – la réussite est toujours le fruit d’un travail d’équipe.
• Le respect prime sur la performance – car sans respect, il ne peut y avoir de réussite durable.

Cela ne signifie pas qu’il faut évoluer dans une culture où tout le monde se félicite sans exigence. Mais une entreprise qui valorise ces principes crée un cadre où chacun peut s’épanouir individuellement tout en contribuant au collectif.

Pour accompagner les collaborateurs dans cette démarche, les entreprises doivent mettre davantage l’accent sur les soft skills. Aujourd’hui, les compétences techniques deviennent obsolètes en 24 à 28 mois. Tandis que des qualités comme la coopération, l’intelligence relationnelle ou l’adaptabilité restent essentielles tout au long d’une carrière.

En intégrant ces valeurs au quotidien – entraide, compréhension mutuelle, respect – les organisations permettent à leurs talents de s’épanouir professionnellement sans renier leur intégrité.

Les carrières linéaires sont de moins en moins la norme. Quels leviers les RH et managers peuvent-ils activer pour fidéliser les talents tout en leur permettant de rester employables sur le long terme ?

Aujourd’hui, les carrières linéaires ne sont plus la norme, et vouloir fidéliser à tout prix les talents en les « vissant » à leur poste n’a plus de sens. L’un des leviers les plus puissants pour les RH et les managers est justement d’accepter le départ des talents.

Accepter qu’un collaborateur parte, c’est aussi ouvrir la porte à son retour, avec une expérience enrichie, de nouvelles compétences et une vision renouvelée. La fidélisation ne doit plus être synonyme de rétention forcée, mais d’une relation où chacun peut s’épanouir, y compris en explorant d’autres horizons.

Cela ne signifie pas que l’entreprise ne doit pas agir pour maintenir l’engagement. Il existe plusieurs leviers pour accompagner cette nouvelle dynamique :

• favoriser l’employabilité et l’apprentissage personnel ;
• reconnaître la valeur des collaborateurs ;
• accepter le départ comme une opportunité d’enrichissement mutuel, dans l’éventualité d’un retour.

Ce changement de paradigme permet d’instaurer une relation plus fluide et dynamique entre les talents et l’entreprise, où chacun trouve son équilibre entre évolution individuelle et engagement collectif.

• Réussir vos premiers pas en entreprise – 100 jours clés, Éditions Ellipses

La pensée critique : Une compétence indispensable dans un monde professionnel en mutation

La pensée critique revêt une importance capitale dans le monde du travail. Face à un flot constant d’informations et à la complexité croissante des tâches, les professionnels doivent naviguer entre des informations parfois contradictoires. Comme le souligne François Cornillier, « la pensée critique est un outil indispensable pour évaluer les informations avec recul et discernement, permettant ainsi de prendre des décisions éclairées. » Elle permet aux individus de remettre en question leurs perceptions initiales et de favoriser une prise de décision fondée sur des faits vérifiés et non sur des suppositions.

En entreprise, les managers qui adoptent cette compétence sont mieux équipés pour gérer les changements et inspirer leurs équipes à poser des questions pertinentes. Comme l’a évoqué Christelle Cadoret, “la pensée critique en management contribue au développement d’une intelligence collective au sein de l’équipe, en stimulant la collaboration et en encourageant l’analyse des situations sous divers angles.”

Comment évaluer la pensée critique ?

Pearson TalentLens propose l’outil Watson-Glaser, conçu pour évaluer les différentes dimensions de la pensée critique, notamment à travers le modèle RED : reconnaissance des hypothèses, évaluation des arguments et capacité de déduction. Cet outil permet d’analyser si un individu peut séparer les faits des opinions, détecter les biais cognitifs et tirer des conclusions logiques basées sur les informations disponibles. D’après Christelle Cadoret, l’outil « permet d’identifier des zones de force et d’amélioration pour chaque utilisateur, fournissant ainsi des points de départ pour le développement de la pensée critique. »

En entreprise, cette évaluation peut aider à adapter les formations et à renforcer la prise de décision de manière structurée et objective. Comme François Cornillier le précise, “l’expertise et la capacité à poser des questions ouvertes sont des atouts précieux pour un manager, et l’évaluation de la pensée critique devient un levier pour accompagner le développement des collaborateurs.”

Peut-on développer sa pensée critique ?

Développer sa pensée critique est possible et même recommandé, quel que soit l’âge ou le niveau d’expérience. Pour y parvenir, François Cornillier propose plusieurs stratégies. Il est crucial de stimuler sa curiosité, de pratiquer l’analyse comparative d’informations et de confronter ses opinions avec celles des autres. Dans le cadre professionnel, cela peut se traduire par des échanges réguliers et des discussions ouvertes pour peser les avantages et les inconvénients d’une décision.

En lien avec cette approche, Pearson TalentLens propose également une formation ciblée sur le développement de la pensée critique, particulièrement pour les managers et responsables RH. Cette formation aide les participants à identifier leurs propres biais cognitifs et leur donne les outils nécessaires pour améliorer leur raisonnement. “Nous avons conçu cette formation pour aider les managers à comprendre les liens entre leurs décisions professionnelles et les éléments de la pensée critique,” explique François Cornillier. Cette approche vise à améliorer les compétences décisionnelles en intégrant une analyse factuelle et raisonnée.

La pensée critique s’impose aujourd’hui comme une compétence incontournable dans le monde professionnel, permettant de naviguer efficacement à travers les flux d’informations et de faire face à la complexité des situations. Son développement représente un avantage significatif pour toute organisation, en contribuant non seulement à une meilleure prise de décision, mais aussi à une culture d’intelligence collective. À l’heure où les organisations sont de plus en plus confrontées aux défis de l’IA et de la digitalisation, investir dans la formation et l’évaluation de la pensée critique devient essentiel.

Les défis de l’implantation aux États-Unis

L’implantation d’une entreprise aux États-Unis présente des défis uniques, tant sur le plan commercial que réglementaire. Maxime Hoff, Manager Southern Europe chez Deel, a souligné que « les États-Unis peuvent être notre faux ami. Nous avons l’impression de comprendre leur culture, mais les différences sont profondes, notamment dans la dynamique concurrentielle et les attentes des consommateurs. »

Les entreprises françaises, en particulier, doivent naviguer dans un marché extrêmement compétitif et coûteux.

Sur le plan réglementaire, les entreprises doivent se conformer à des lois fédérales et étatiques variées. Par exemple, les lois sur la discrimination et les exigences de paie varient considérablement d’un État à l’autre, ce qui ajoute une couche de complexité supplémentaire.

Faciliter l’expansion avec le modèle PEO

Pour surmonter ces défis, le modèle PEO (Professional Employer Organization) est une solution efficace. Un PEO aide les entreprises à gérer les aspects administratifs et réglementaires en agissant comme un co-employeur, ce qui permet de se concentrer sur la croissance de l’entreprise plutôt que sur la conformité et la gestion des ressources humaines. Maxime Hoff a décrit ce modèle comme « un moyen de partager les responsabilités de l’emploi, en simplifiant la paie, les avantages sociaux et la conformité réglementaire. »

Les avantages du modèle PEO incluent la réduction des risques, l’amélioration de la conformité et une gestion optimisée des talents. En externalisant la gestion des ressources humaines, les entreprises peuvent économiser du temps et de l’argent tout en s’assurant que toutes les exigences légales sont respectées.

Un autre aspect clé du modèle PEO est sa flexibilité. Il permet aux entreprises de s’adapter rapidement aux conditions changeantes du marché sans les complications de la gestion interne des employés. Cette flexibilité est cruciale dans un environnement aussi dynamique et imprévisible que le marché américain. « En utilisant un PEO, les entreprises peuvent naviguer plus facilement à travers les différences culturelles et les complexités réglementaires, » a souligné Maxime Masseraff.

L’implantation aux États-Unis représente une opportunité majeure pour les entreprises françaises, mais elle nécessite une préparation minutieuse et une compréhension approfondie des spécificités du marché. Les entreprises qui réussissent sont celles qui prennent le temps de comprendre les nuances du marché américain et qui s’entourent des bons partenaires pour les guider.

En fin de compte, la clé du succès réside dans l’adaptation et la préparation. En suivant les conseils des experts et en envisageant des solutions comme le modèle PEO, les entreprises peuvent surmonter les obstacles et réussir leur implantation aux États-Unis.

Les grandes tendances en matière d’IA dans le monde du travail

Lors du webinar, Paul Mallet, Sales Manager chez LinkedIn, a expliqué que l’IA a déjà commencé à transformer significativement le paysage professionnel. Selon une étude de LinkedIn, 75% des travailleurs utilisent déjà des outils liés à l’IA, dont une bonne moitié seulement depuis les six derniers mois, démontrant une accélération notable de l’adoption de l’IA. Cela souligne l’importance pour les entreprises de s’adapter rapidement à ces changements technologiques pour rester compétitives.

Parmi les compétences transversales, les soft skills occupent une place prépondérante. Les compétences telles que la créativité, l’intelligence émotionnelle et la gestion du changement sont devenues indispensables. L’IA, bien que performante dans l’analyse de données et l’automatisation des tâches, ne peut pas remplacer l’empathie humaine et la capacité à gérer des situations complexes et imprévues.

Christophe Patte, Directeur de la rédaction myRHline, a ajouté que les professionnels des RH doivent aussi maîtriser les compétences techniques liées à l’IA, telles que la compréhension des algorithmes et des modèles de machine learning. Cette double compétence – alliant soft skills et hard skills – permet de mieux accompagner les collaborateurs dans leur appropriation de l’IA et d’optimiser son intégration dans les processus RH.

L’importance de l’acculturation à l’Intelligence Artificielle et des risques de retard

L’acculturation à l’IA est essentielle pour surmonter les freins et les risques associés à une adoption tardive de ces technologies. Selon les intervenants, 43% des collaborateurs souhaitent approfondir leurs connaissances sur l’IA mais ne savent pas par où commencer. Ce manque de méthodologie peut entraîner des tentatives d’adoption infructueuses et un effet contre-productif.

Les risques de ne pas adopter rapidement l’IA sont nombreux. En termes de compétitivité, les entreprises risquent de passer à côté d’opportunités importantes si elles ne comprennent pas et n’exploitent pas pleinement les capacités de l’IA.

Du point de vue de la sécurité, l’usage non contrôlé de l’IA par les collaborateurs sur des devices personnels peut poser des risques significatifs.

Cela montre l’urgence de mettre en place des politiques claires et des formations pour encadrer l’utilisation de l’IA dans un cadre sécurisé.

Des stratégies concrètes pour intégrer l’IA dans les pratiques RH

Pour que les entreprises puissent pleinement bénéficier de l’IA, il est crucial de développer des stratégies concrètes pour son intégration. Voici quelques recommandations pratiques issues du webinar :

Formation continue et développement des compétences : Investir dans des programmes de formation continue pour les collaborateurs afin de les familiariser avec les outils et technologies liés à l’IA. LinkedIn Learning propose plus de 23 000 cours couvrant divers aspects de l’IA et des compétences transversales nécessaires.

Création de cellules multi-services dédiées à la transformation digitale : Suivant l’exemple des projets de transformation digitale des dernières années, les entreprises devraient créer des équipes projets spécifiques pour l’adoption de l’IA. Ces équipes, composées de membres de différents départements, peuvent coordonner les efforts et assurer une transition harmonieuse.

Mise en place de politiques claires : Développer des politiques d’entreprise qui encadrent l’utilisation de l’IA, tant du point de vue de la sécurité que de l’éthique. Cela inclut la définition des pratiques acceptables et la sensibilisation des collaborateurs aux risques et aux meilleures pratiques.

Encouragement à l’innovation : Favoriser un environnement de travail où l’innovation est encouragée. Cela peut se traduire par des hackathons internes, des sessions de brainstorming et des ateliers sur l’IA pour explorer de nouvelles idées et solutions.

En conclusion, le rôle des RH est essentiel pour préparer les talents à l’ère de l’IA. En développant les compétences nécessaires et en mettant en place des stratégies d’intégration efficaces, les entreprises peuvent non seulement améliorer leur compétitivité mais aussi créer un environnement de travail plus dynamique et innovant. Pour en savoir plus sur les outils et les formations disponibles, visitez LinkedIn Learning.

Cet événement a permis de présenter et d’analyser les résultats de leur baromètre, offrant ainsi un aperçu précieux des tendances actuelles dans le domaine des ressources humaines.

Le nombre moyen d’outils utilisés par direction RH

L’une des premières analyses révélées concerne le nombre moyen d’outils utilisés par les départements RH. Il est apparu que les entreprises de taille différente adoptent une variété de solutions RH pour répondre à leurs besoins spécifiques. Par exemple, les petites entreprises (moins de 100 salariés) utilisent en moyenne 2 à 3 outils RH, tandis que les grandes entreprises (plus de 1000 salariés) peuvent en utiliser jusqu’à 12.

Cette diversification des outils soulève des questions cruciales sur l’intégration et la gestion des données.

Types de solutions RH les plus fréquemment déployées

Les solutions RH les plus fréquemment déployées incluent des outils pour la gestion de la paie, le suivi des temps et la gestion des talents.

La gestion de la paie, en particulier, est souvent un processus complexe et sensible, ce qui explique pourquoi de nombreuses entreprises optent pour des solutions spécialisées.

Niveau de satisfaction des outils RH

Le baromètre a également évalué le niveau de satisfaction des DRH vis-à-vis des outils utilisés. Les solutions les plus performantes ont été mises en avant, ainsi que celles qui nécessitent des améliorations.

La satisfaction des utilisateurs est un indicateur clé de l’efficacité des outils RH, influençant directement leur adoption et leur utilisation au sein des entreprises.

Stratégies privilégiées pour la gestion de la paie

La gestion de la paie demeure un enjeu central pour les entreprises. Le baromètre a montré que les petites entreprises tendent à externaliser ce processus, principalement en raison des coûts et des complexités associées à la gestion de la paie en interne.

À l’inverse, les grandes entreprises préfèrent souvent internaliser ce processus pour maintenir un contrôle étroit et répondre aux spécificités de leurs conventions collectives.

Projets futurs en matière de digitalisation RH

Les stratégies de digitalisation RH continuent d’évoluer, avec de nombreux projets en cours pour améliorer l’efficacité et la performance des équipes RH.

Les entreprises cherchent à intégrer des solutions unifiées pour réduire les silos d’information et améliorer la qualité des données.

Obstacles et meilleures pratiques pour constituer des équipes RH performantes

La constitution d’équipes RH performantes est essentielle pour maximiser l’impact des outils et des stratégies mises en place. Le baromètre a identifié plusieurs obstacles courants, tels que la résistance au changement et la complexité des intégrations technologiques. Toutefois, il a également mis en lumière des meilleures pratiques, comme la formation continue et l’adoption progressive des nouvelles technologies.

Le baromètre des outils de la fonction RH, présenté par MyRHline et Rippling, offre une vision claire des tendances actuelles et des défis rencontrés par les entreprises. En mettant en lumière le nombre moyen d’outils utilisés, les types de solutions les plus déployées, le niveau de satisfaction et les stratégies de digitalisation, ce webinar a fourni des insights précieux pour toute entreprise souhaitant optimiser ses pratiques RH.