Accidental managers : encore un anglicisme qui pointe du doigt une faille dans nos entreprises !
Dans un monde où les compétences techniques priment souvent sur les qualités managériales et relationnelles, ces collaborateurs se retrouvent propulsés à des postes de supervision sans réelle préparation.
Quelles conséquences pour l’entreprise ? Comment les identifier et les accompagner vers leurs rôles de leaders et leadeuses ? Cet article décrypte ce phénomène et propose des solutions. D’abord pour prévenir l’émergence de ces managers accidentels, puis les accompagner vers un environnement propice à leur épanouissement (et donc celui de vos équipes !).
Accidental manager, c’est quoi ?
Accidental manager : définition
Un accidental manager est un collaborateur promu à un poste de supervision sans préparation ni formation préalable. Ce terme, popularisé par le Chartered Management Institute (CMI) au Royaume-Uni, désigne ainsi les salariés reconnus pour leurs compétences techniques ou opérationnelles et promus à un poste de leadership. Et ce, sans avoir reçu d’accompagnement pour développer leurs compétences managériales : soft skills, gestion d’équipe, prise de décision stratégique, etc.
Le défi des accidental managers ? Acquérir rapidement des compétences managériales pour encadrer des équipes tout en faisant face à des attentes élevées. Autant gravir l’Everest sans oxygène !
La principale difficulté à laquelle font face les accidental managers est la transition d’un rôle axé sur des compétences techniques vers un rôle de leader.
Ils se retrouvent souvent confrontés à des responsabilités managériales sans avoir les outils nécessaires pour prendre en main cette nouvelle fonction. Ce manque de préparation peut, entre autres, entraîner des difficultés dans la gestion des conflits, la motivation des équipes et l’atteinte des objectifs collectifs…
Les conséquences sur l’entreprise
Les accidental managers, souvent mal préparés, peuvent être à l’origine d’une ambiance de travail négative. Leur manque de compétence en gestion peut impacter la motivation des membres de l’équipe, qui peuvent se sentir abandonnés ou non soutenus.
Un manager livré à lui-même peut ainsi entraîner une diminution de la productivité de l’équipe. Car les collaborateurs perdent alors de vue leurs objectifs et leurs priorités en raison d’une direction floue. Or, si les managers ne sont pas en mesure de guider leurs équipes avec efficacité, l’entreprise peut aussi avoir du mal à atteindre ses objectifs stratégiques.
| Un leadership faible peut décourager les collaborateurs de partager leurs idées et de prendre des initiatives. Ce qui freine la créativité et l’innovation. |
Du fait de son manque de formation, un accidental manager peut avoir des difficultés à gérer les conflits au sein de son équipe, entraînant ainsi des tensions, des rivalités ou des désaccords non résolus, affectant la collaboration et l’harmonie au sein du groupe de travail.
Dans certains cas, les frustrations accumulées peuvent engendrer leurs départs des équipes, voire de l’entreprise. En plus de créer une instabilité au sein de l’organisation, cela génère des coûts souvent élevés. Liés au recrutement et à la formation de nouveaux employés, par exemple. À long terme, ces départs répétés peuvent nuire à la compétitivité et la rentabilité de l’entreprise sur le marché.
Vous l’aurez compris, ces accidental managers représentent un défi important pour les entreprises, car leurs effets négatifs peuvent se répercuter sur l’ensemble de l’organisation. Il est donc important de comprendre le contexte qui favorise leur émergence pour mieux les prévenir.
Pourquoi les accidentals managers émergent-ils ?
Le tableau ci-dessous présente les principaux contextes et raisons qui favorisent l’émergence des accidental managers, mettant en lumière les facteurs organisationnels qui contribuent à leur apparition.
- Promotion inopinée
Les collaborateurs, promus pour leur expertise technique ou performances, se retrouvent souvent dans des rôles de gestion sans formation préalable. Surtout dans les entreprises en croissance rapide.
- Changements organisationnels
Lors de fusions, acquisitions ou restructurations, les entreprises ont besoin de gestionnaires pour combler des vides. Ce qui peut se faire sans préparation adéquate.
- Réactions à des crises
Des événements imprévus, comme la pandémie de COVID-19, obligent les salariés à prendre des responsabilités de gestion sans formation préalable.
- Formation manquante
Dans des environnements où la formation en gestion n’est pas prioritaire, les collaborateurs assument souvent des responsabilités managériales sans les compétences nécessaires.
- Structures agiles
Les organisations plates et les équipes autonomes encouragent la prise de responsabilités selon les besoins du projet. Ce qui favorise parfois l’émergence de managers accidentels.
- Outils numériques
L’utilisation croissante d’outils de collaboration à distance peut conduire des employés à diriger des projets sans préparation formelle. En particulier en télétravail.
- Pression pour l’innovation
L’urgence d’atteindre des objectifs peut entraîner des promotions ou des changements de rôle précipités, où les compétences managériales ne sont pas évaluées correctement.
Prévenir et accompagner les accidental managers
Éviter les accidental managers
Réduire le risque d’émergence d’accidental managers au sein de l’entreprise, c’est s’assurer que les collaborateurs promus disposent des ressources, des formations et du soutien nécessaires pour mener à bien leurs nouvelles missions.
Mais concrètement, quelles actions RH peuvent être mises en place pour y parvenir ?
Pour prévenir la problématique des accidental managers au sein des entreprises, les ressources humaines doivent mettre en place des actions concrètes et ciblées. Tout d’abord, il convient d’identifier les candidats potentiels à des rôles de management.
| Il est essentiel de définir des critères clairs et transparents pour les promotions. Afin de s’assurer qu’elles ne reposent pas uniquement sur la performance technique, mais aussi sur des compétences managériales. |
Dans cette perspective, il peut être utile de prêter attention à l’évaluation des compétences interpersonnelles pour identifier les employés au potentiel managérial.
| Les profils possédant des aptitudes en communication, en gestion des feedbacks, en résolution de conflits, et faisant preuve d’une grande empathie, représentent souvent d’excellents candidats pour des postes de leadership. |
Ensuite, une fois les candidats identifiés, la formation et le développement de ces futurs managers ne doit jamais être négligée.
Il est donc essentiel d’offrir des programmes de formation structurés sur des compétences essentielles telles que la gestion d’équipe, la communication, la gestion des conflits et la prise de décision.
Les programmes de mentorat où des managers expérimentés accompagnent les nouveaux managers fournissent généralement un soutien pratique et précieux.
Soutenir les accidental managers
Pour faciliter l’intégration des accidental managers, il est essentiel de considérer les actions suivantes :
- Intégration et suivi : mettre en place un plan d’intégration, comprenant des objectifs clairs, des ressources disponibles et des rencontres régulières avec leur supérieur pour un retour d’expérience.
- Valorisation des réussites: promouvoir une culture d’entreprise qui valorise les réussites, en offrant une reconnaissance officielle lors des promotions pour renforcer la légitimité des nouveaux rôles.
- Bien-être et soutien : proposer des ressources de bien-être, telles que des services de conseil, pour aider les nouveaux managers à gérer le stress et le syndrome de l’imposteur. Créer des groupes de soutien où les managers peuvent partager leurs expériences et défis.
Le tableau ci-dessous répertorie des mesures d’accompagnement spécifiques pour aider les accidental managers à surmonter les défis liés à leur rôle.
Contexte d’émergence des accidental managers |
Exemple de mesure d’accompagnement des accidental managers |
| Promotion inopinée | Offrir un coaching individuel aux nouveaux gestionnaires. Il s’agit ainsi de les aider à s’adapter à leur rôle et à développer leurs compétences en leadership. |
| Changements organisationnels | Mettre en place un système de mentorat où des managers expérimentés accompagnent les nouveaux managers pendant les périodes de transition. |
| Réactions à des crises | Proposer des sessions de débriefing après les crises. Ainsi, les managers peuvent partager leurs expériences et recevoir des conseils sur la gestion de situations similaires. |
| Formation manquante | Fournir un accès à des ressources en ligne, telles que des cours et des webinaires sur le management, pour aider les gestionnaires à acquérir des compétences essentielles. |
| Structures agiles | Créer des communautés. Les managers peuvent y échanger des idées, des défis et des solutions sur la gestion dans un environnement agile. |
| Outils numériques | Organiser des ateliers pratiques sur les outils digitaux. L’objectif ? Familiariser les managers aux meilleures pratiques pour diriger des équipes à distance. |
| Pression pour l’innovation | Établir un système de feedback régulier. Ceci permettant aux managers de recevoir des commentaires constructifs sur leur gestion et d’ajuster leurs approches en fonction. |
Chaque mesure vise à renforcer leurs compétences et à assurer une transition réussie dans leur fonction !
