L’IMPORTANCE DE LA CULTURE DANS LES FUSIONS – ACQUISITIONS

Dans le cadre d’opérations de fusion – acquisition, la différence de culture d’entreprise est le principal obstacle constaté dans plus de 85% des échecs*.

Inversement, la culture de l’entreprise est le facteur de succès le plus important (cf. tableau ci-dessous).

Il est alors évident que les problèmes surgissent lorsque deux sociétés ne sont pas d’accord sur la façon dont le travail sera effectué à la suite de cette fusion.

Les entreprises recherchent toujours la meilleure façon d’intégrer les différences culturelles dans le plan d’action de la fusion.

Plusieurs dimensions sont alors à prendre en compte pour une opération de M&A multiculturelle réussie.

 

Engager les dirigeants de l’entreprise sur le sujet de la culture

Il est crucial que les dirigeants soient impliqués tôt dans le processus, s’assurant de bien comprendre les différences de culture organisationnelle. Ce sera leur rôle ensuite d’identifier et de hiérarchiser les actions spécifiques à mener afin d’informer, d’influencer et d’accélérer l’effort d’intégration.

Se préoccuper de la culture dès que possible est essentiel pour se concentrer sur la réalisation des synergies et la création de valeur.

Lors de la phase amont d’une transaction (réalisation du planning et de la stratégie, identification de la cible, actions de due diligence), les entreprises ont tout intérêt à engager leurs dirigeants sur le thème de la culture de l’entreprise, ne serait-ce que pour définir la culture de leur propre organisation.

Ils pourront ainsi indiquer les comportements nécessaires à la réussite ; identifier les « non négociables », mettre en exergue les zones où le changement n’est pas le bienvenu ; et assurer l’alignement corporate avec les spécificités culturelles.

Comme le démontre le tableau ci-dessus*, les dirigeants ont un rôle tout aussi important que les Directions des Ressources Humaines (40% en Europe et 31% au niveau mondial).

 

Compréhension de la culture de l’entreprise : ne pas attendre la phase d’intégration

Lorsqu’une organisation identifie des entreprises cibles pour une fusion, elle doit pouvoir déterminer si elles sont culturellement compatibles, reconnaître les points de vigilance et les prendre  en compte lors du processus de négociation. Des informations mises à la disposition du public – comme les rapports annuels, des articles de presse, et des blogs de salariés – peuvent fournir des premières précisions sur la culture d’entreprise avant même d’approcher sa cible.

Une fois qu’une entreprise commence une due diligence, elle peut utiliser sa compréhension préalable de la culture de l’entreprise, la tester et développer davantage durant cette phase, pour ensuite formuler les vrais objectifs de l’acquisition et mettre en place une stratégie d’intégration.

Cette compréhension en amont a souvent des impacts positifs sur le degré, l’étendue, et le calendrier des activités d’intégration.

 

Analyser la culture dans les types de transactions

Une entreprise doit-elle traiter les différences culturelles dans tous les types d’intégrations ?

Tandis que les processus peuvent varier suivant le type de transaction, la plupart des entreprises s’accordent à dire qu’il est important de s’assurer des perspectives communes des dirigeants. Et ceci est valable dans les 2 cas d’intégrations : que l’entité acquise reste autonome ou qu’elle soit couplée avec la société absorbante.

Il est conseillé de s’entretenir étroitement avec les dirigeants deux entreprises impliquées sur l’évaluation de l’impact socioculturel et du processus d’alignement afin d’établir la logique de la transaction et d’aider à définir les attentes de la nouvelle équipe.

Deux outils sont souvent utilisés, le premier étant les entretiens individuels avec les dirigeants. Ils portent sur la culture d’entreprise, notamment sur la manière dont le travail est effectué au sein de la société. Ces entretiens préalables des dirigeants permettent tout d’abord de clarifier les attentes de la gouvernance future, mais aussi d’impliquer dès le début les responsables et leur permettre de mieux comprendre les pratiques, les habitudes, les comportements et les points de vue actuels. Le second outil est un questionnaire en ligne avec des questions spécifiques sur la culture.

Adressé uniquement aux Dirigeants, il permet de mesurer concrètement quelles sont les tendances culturelles des sociétés.

 

Les entreprises européennes s’appuient sur les données SIRH

Si des données complémentaires sur la culture de l’entreprise deviennent disponibles au cours de l’avancement du processus d’une transaction, telles que les données SIRH, l’entreprise absorbante peut trouver utile d’analyser les flux de main-d’œuvre de l’organisation cible.

Cela lui permettra de savoir, par exemple, comment cette organisation gère ses talents : est-ce qu’elle les développe en interne ou est-ce qu’elle recrute en externe ?  S’agit-il d’une  culture de gestion de la performance ?  Ces données peuvent également éclairer sur les stratégies de développement et de rétention.

es entreprises européennes ont particulièrement l’habitude d’examiner les données SIRH pour en apprendre davantage sur la culture d’entreprise*.

 

La planification de l’intégration

Toutes les données mentionnées jusqu’ici sont utiles pour l’équipe chargée de la planification de l’intégration. L’idéal est de déterminer ensuite les modes de fonctionnement jouant un rôle moteur : ceux qui peuvent être exploités, ceux qui doivent être supprimés, et de nouveaux qui doivent être mis en place. Il s’agit par exemple, de la conception organisationnelle, de la réalisation du plan de rémunération, du développement du leadership…

Une fois ces facteurs identifiés, la nouvelle organisation peut déterminer les actions appropriées et prioritaires à entreprendre dans le contexte de l’intégration (établissement d’un plan de communication structuré, semaines d’onboarding, alignement des politiques et des systèmes de rémunération…).

 

Engager les salariés

Durant les 30, 90 ou 120 premiers jours de l’intégration, l’entreprise absorbante devrait proposer aux salariés de l’organisation cible des enquêtes en ligne, voire des  groupes de discussion afin de leur permettre de partager leurs perspectives sur la culture actuelle. L’entreprise absorbante peut se servir des feedbacks des salariés pour déterminer les actions à entreprendre.

Surtout, cela peut l’aider à mieux comprendre les écarts existant entre les points de vue des dirigeants et ceux des salariés. En outre, la réalisation d’enquêtes ou de groupes de discussion peu après la clôture du Deal est un outil très efficace d’engagement et peut favoriser une intégration plus souple.

Toutefois, les salariés ne pouvant pas être impliqués avant la clôture du Deal, la plupart des organisations (81%)* s’appuient en premier lieu sur les entretiens individuels des membres de la direction :

En conclusion, 92%* des entreprises affirment que la prise en compte des dimensions culturelles et organisationnelles permet une intégration harmonieuse. Elle est la clé d’un deal réussi, permettant aux dirigeants d’avoir une vision claire de la culture d’entreprise et donnant une place importante aux salariés. Cette forte implication mutuelle favorise une fusion – acquisition réussie.

Afin de mesurer le succès d’une intégration culturelle, certaines entreprises créent également un tableau de bord avec des indicateurs de mesure spécifiques aux résultats souhaités du Deal, tels que la fidélisation des clients, la satisfaction de la clientèle, et les niveaux de productivité. La rétention des talents est aussi primordiale dans ce type d’opérations, puisque 78%* des entreprises estiment qu’une culture d’entreprise adaptée aide à conserver les talents clés au sein de l’entreprise.

Par Mandy Schreuder, Global HR M&A Consultant au sein de MERCER

* Enquête internationale Mercer auprès de 68 entreprises + entretiens individuels – « La culture et la gestion du changement dans les fusions acquisitions » – 2013.

** Enquête IntraLinks 2011.