Pourquoi faut-il repenser l’entretien annuel de performance ?

par La rédaction

Événement redouté des employés et de leurs managers, l’évaluation annuelle est souvent considérée comme une perte de temps et d’énergie. L’exercice ne semble plus correspondre aux environnements d’entreprises portés par de nouvelles valeurs, une autre vision et un esprit de collaboration : un nouveau modèle de management de la performance se dessine. D’ailleurs autour du monde, des entreprises et multinationales comme Deloitte, Netflix ou Microsoft ont déjà abandonné sans remords le système d’évaluation traditionnel pour se tourner vers de nouvelles manières d’accompagner l’évolution de leurs employés.
Mais une grande majorité d’entreprises continue de perpétuer la tradition. Pourquoi ? Parce que “ça a toujours été fait”. Parce que le modèle d’entreprise classique repose sur une culture corporate du 20e siècle héritée de la révolution industrielle qui considère cette pratique comme la norme. Enfin parce que beaucoup d’entreprises continuent de fonctionner sur le postulat “Si ce n’est pas cassé, nul besoin de réparer”. Alors pourquoi réellement faut-il reconsidérer l’entretien annuel de développement ?
 

Un feedback annuel limité

Évaluer un employé une fois par an, c’est se baser sur ce dont on se souvient de l’année écoulée. Difficile dans ces condition de se remémorer le détail des points positifs et négatifs à mentionner, d’autant que la mémoire aura tendance à sélectionner les épisodes les plus notoires. L’important n’est pas ce que l’employé a fait il y a 8 mois mais bien comment il performe maintenant.
 

Des axes d’évaluation génériques

Un système de notes de 1 à 5 reflète t-il vraiment une performance ? Quantifier la valeur du travail d’un employé sur une échelle limitée laisse peu de place pour le contexte. Sans compter que personne n’aime vraiment se sentir évalué comme un film sur IMDB, encore moins quand cette note pourrait déterminer une augmentation ou une promotion.
 

Les bonnes résolutions ont la vie dure

Définir des objectifs une fois par an revient à la même dynamique que faire ses résolutions de l’année le lendemain du réveillon : on oublie vite ses bonnes intentions. Les gens évoluent, les besoins de l’entreprise aussi. Les employés ont besoin de recevoir des objectifs clairs, actualisés en fonction de l’évolution de leurs compétences, des besoins de l’entreprise et de son marché.
 

Un manque de sens

L’objectif des entretiens annuels n’est souvent pas clair. Pour les uns il permet de juger performance et axes d’amélioration, pour les autres il justifie une augmentation ou une promotion. Certains n’y voient qu’un document officiel qui justifiera des décisions futures à l’égard de l’employé. Beaucoup de flou pour un salarié à qui l’exercice est présenté comme une obligation annuelle.
 

Une évaluation à sens unique

Le modèle classique d’évaluation est construit sur une dynamique à un sens : du haut vers le bas. Pourtant qui mieux qu’un employé peut faire remonter des problématiques et des axes d’amélioration à un manager qu’il côtoie souvent au quotidien ? Une communication à double sens permettrait pourtant aux leaders et managers de parfaire leurs propres compétences.
 

Un système soumis à la subjectivité

L’expert en RH Marcus Buckingham affirme que 61% d’une notation de performance reflète la personne qui note et non la personne notée. Quelqu’un d’autre pourrait donc noter l’employé différemment, toujours selon son sentiment personnel. La situation peut poser problème lorsque les résultats de l’évaluation sont directement liés à de potentielles compensations salariales ou des évolutions de carrière.
Alors comment repenser l’évaluation annuelle et installer une dynamique vertueuse au sein de l’entreprise ? Certaines ont déjà pris l’initiative de multiplier les moments de feedback en encourageant des rencontres employé-manager régulières. D’autres ont adopté un système d’évaluation 360 en temps réel, permettant aux employés d’être évalués par leurs pairs en un simple clic. Google pour sa part choisit de faire évaluer l’employé par un groupe de managers plutôt qu’un seul, afin de gommer la subjectivité du retour donné. Par ailleurs, il est du rôle de l’entreprise de communiquer clairement aux employés les bénéfices du contrôle de la performance et d’un accompagnement au développement. Cette attitude de transparence permet d’ailleurs un meilleur engagement des salariés au sein de la structure.
Mélanie Le Guen

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Mars 2019 : IA, une quête de sens | Évolutions Retail | Évaluations RH | Automatiser les processus | Blog de la planification et de la gestion des temps mars 26, 2019 - 4:52

[…] un seul manager. Ce système a été développé dans le but de répondre à un certain nombre de limites identifiées dans le management de la performance […]

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