Face aux débats récurrents sur le télétravail, certaines entreprises consolident des modèles d’organisation full remote. Lors du salon SRH 2026, Rail Europe et Wakam ont partagé leurs choix structurants et leurs pratiques RH opérationnelles.
À contre-courant des discours sur un retour généralisé au bureau, certaines entreprises poursuivent et amplifient ce modèle. L’enjeu dépasse désormais le confort individuel pour toucher directement la performance, le recrutement et la structuration internationale.
Lors de cette conférence organisée par Remote et animée par Christophe Patte, Caroline Allain (Rail Europe) et Aurélien Charpier-Serre (Wakam) ont partagé des retours d’expérience et montré comment le travail à distance répond à des enjeux business très opérationnels.
Full remote et recrutement : un levier d’accès aux talents rares
Chez Rail Europe, le modèle full remote répond à une contrainte business : recruter des profils tech dans des pays où l’entreprise n’a pas d’entité juridique. Face à l’impossibilité d’embaucher directement, Rail Europe a opté pour une solution d’Employer of Record via Remote. Elle est ainsi présente dans une quinzaine de pays européens, avec parfois un seul salarié par pays.
Chez Wakam, la logique est similaire. Le Brexit a contraint l’assureur à ouvrir une entité juridique au Royaume-Uni en neuf mois, avec 40 recrutements à la clé. Or, sans full remote, les meilleurs profils britanniques ne se déplacent plus.
Caroline Allain et Aurélien Charpier-Serre sont unanimes : sur les postes tech, les candidats experts ne se positionnent même plus sur des offres en présentiel. Le full remote est donc devenu une condition d’accès à ces profils.
En trois ans, Wakam est passé de 10 % à 50 % de collaborateurs en full remote. Et les données internes valident le modèle sur la rétention :
Mon turnover est deux fois plus important sur ceux qui sont à Paris versus ceux qui sont en full remote. Ces collaborateurs ont un cadre de vie qu’il n’est pas toujours simple de retrouver ailleurs. Ils pensent un peu moins à partir. Pour nous, c’est donc un vrai levier de rétention, même si ce n’est pas pour cette raison que nous l’avons mis en place.
Le full remote n’est pas fait pour tout le monde
Les deux intervenants s’accordent sur un autre point : le full remote est une question de personnalité autant que de poste. Il exige proactivité, autonomie et capacité à rester visible sans présence physique. Caroline Allain observe même que certains collaborateurs en full remote sont plus présents dans la vie de l’entreprise que des collègues venant au bureau plusieurs fois par semaine.
Les profils juniors : une vigilance particulière
En pratique, Rail Europe réserve ses postes d’alternants et de stagiaires aux localisations disposant d’un bureau afin de combiner le présentiel et le travail à distance. La raison est avant tout opérationnelle : un collaborateur en début de carrière doit acquérir les codes professionnels (posture, communication non verbale, interactions informelles ) dans un environnement où il peut les observer et les reproduire. Sans cette exposition, le risque est de former des collaborateurs techniquement compétents mais peu armés pour évoluer en entreprise, quelle que soit sa configuration.
Le constat vis-à-vis des collaborateurs juniors est similaire chez Wakam. L’organisation n’a d’ailleurs connu qu’un seul échec avec un jeune collaborateur qui a décroché après un an. Isolé, sans repères collectifs, il n’a pas réussi à construire le sentiment d’appartenance nécessaire à son engagement.
Plus que la capacité du collaborateur à travailler seul, les deux intervenants s’accordent sur le fait que c’est plutôt la capacité d’une personne à se construire professionnellement sans environnement physique qui compte pour accéder à poste en full remote.
Culture, rituels et engagement dans une organisation en remote
Maintenir une culture d’entreprise dans une organisation où l’on travaille à distance est possible. En revanche, cela suppose des efforts constants.
Par exemple, chez Wakam, chaque mardi matin pendant une heure, l’ensemble des équipes se connecte pour un échange commun. Le business, l’organisation, les sujets du moment, parfois des discussions « pause café ». Ce qui compte, c’est que tout le monde soit là, en même temps pour structurer le lien social.
De son côté, Rail Europe mise sur la curiosité comme moteur d’engagement. Les « walking sessions » inter-équipes, les sessions thématiques autour des cultures locales — fêtes en Inde, traditions aux États-Unis — entretiennent l’intérêt pour les collègues au-delà du travail quotidien. Caroline Allain assume pleinement ce rôle d’animation : « On est un peu les Gentils Organisateurs de l’entreprise, de temps en temps. » Et cette casquette, dit-elle, est aussi très agréable à porter.
Performance et équité : les deux piliers d’un modèle durable
La question de la performance en full remote est souvent mal posée. Aurélien Charpier-Serre le souligne : dans une entreprise de 300 personnes où le niveau d’exigence est élevé, la productivité individuelle n’est pas le vrai sujet. Le vrai risque, c’est le biais cognitif. Un collaborateur en full remote peut être perçu comme moins impliqué qu’un collègue présent au bureau tous les jours. Et ce, indépendamment de sa performance réelle.
Chez Wakam, la réponse passe par une attention rigoureuse à l’équité des processus internes. En d’autres termes : mêmes critères d’évaluation, même système de rémunération.
Rail Europe aborde l’équité à l’échelle internationale. Tous les collaborateurs employés bénéficient de 30 jours de congés payés, quel que soit leur pays. Les avantages salariaux négociés en France sont étendus à l’ensemble des équipes. Avec une adaptation au coût de la vie local, bien entendu. La transparence sur ce qui relève de la loi locale, et ce qui relève du choix de l’entreprise est d’ailleurs un prérequis à la confiance.
Quels profils ? Quels rituels ? Quels processus ? Une organisation full remote performante se construit sur des choix clairs et sur une volonté RH de traiter les biais avant qu’ils ne s’installent. Rail Europe et Wakam en apportent la preuve : là où la décision est ancrée dans la stratégie business, le modèle tient.
