Les conditions de la motivation (3/3) : la reconnaissance, un levier largement sous-estimé

par La rédaction

On dit qu’on quitte un manager plus qu’un poste ou une entreprise. L’affirmation met en exergue la qualité de la relation entre le collaborateur et son manager. La reconnaissance, puissant levier de motivation qui ne coûte rien en termes financiers, demande au manager des compétences relationnelles qu’il faudrait davantage valider avant de nommer quelqu’un à une fonction d’encadrement.

« La puissance de la reconnaissance au travail est largement sous-estimée ». Tel est le constat de Marion Breuleux, responsable secteurs Management et Efficacité professionnelle chez EFE, organisme de formation. Un avis partagé par Vincent Rostaing, fondateur de Le Cairn 4 IT : « C’est le levier de motivation le moins utilisé alors qu’il ne coûte rien en termes financier. »

En filigrane de ce constat, c’est la relation entre le manager et son collaborateur qui est pointée. Comme l’explique Marie-Pierre Fleury, ex DRH et dirigeante de Canden RH  : « La qualité de cette relation est un élément majeur de la motivation, mais, depuis le temps qu’on en parle, les entreprises ne sont toujours pas parvenues à mettre en place des lignes managériales performantes, car les personnes que l’on nomme aux fonctions d’encadrement n’ont pas forcément le goût et les aptitudes à manager les gens. » Qui plus est, les entreprises ne forment pas suffisamment ni durablement les managers pour créer une culture managériale qui devienne un avantage concurrentiel. Prolonger les formations par des actions sur le terrain, par du tutorat/mentorat permet de mettre en pratique ce qui a été appris en formation et de l’ancrer plus durablement.

Être reconnu comme un acteur de l’entreprise

L’évolution globale des salariés vers une plus grande qualification augmente leurs attentes. Ils souhaitent aujourd’hui trouver plus de sens dans leur travail, se sentir plus acteurs, contributeurs et non plus des exécutants ; qu’on leur donne la parole les motive. « Une considération de ces attentes plus qualitatives est nécessaire. De nouvelles formes d’organisation, telles que le mode projet ou l’adoption de pratiques collaboratives, peuvent répondre à ces attentes et donc être plus motivantes et engageantes», note Marie-Pierre Fleury.

« Savoir reconnaître donne du contraste et de la portée à ses actions managériales »

Énormément de managers pensent qu’il est normal de bien faire un travail pour lequel on est payé – c’est très français –, ainsi, plein de collaborateurs se mettent en pilote automatique puisque c’est « normal ». Comme le souligne Vincent Rostaing, « savoir reconnaître la qualité du travail, l’effort supplémentaire, etc. donne du contraste et de la portée à ses actions managériales ». Sachant qu’en France l’usage du feedback négatif est largement répandu, il s’agit de développer chez nous une culture du feedback positif. « Quand vous avez l’habitude d’être souvent reconnu, vous acceptez d’autant mieux les retours négatifs, parce qu’ils paraissent justes et constructifs », complète Marion Breuleux.

L’art du feedback positif

Cette préconisation n‘est pas facile à appliquer, il faut trouver le bon moment, que ce feedback ouvre le dialogue, évite la brimade, la sanction et « qu’il ne soit pas à sens unique, le manager doit aussi accepter ce que le collaborateur a à lui dire, mais les managers sont attentifs à ce point et demandeurs d‘outils », ajoute-t-elle. Attention néanmoins : des mots, des mots sincères et habités certes, attentifs évidemment, qui savent dire aussi ce qui va momentanément moins bien, oui, mais s’en tenir aux mots ne suffit pas et peut vider la reconnaissance de sa substance. « Il faut que la reconnaissance verbale se transforme un jour ou l’autre en élément concret comme une hausse du salaire, une promotion, un avantage supplémentaire », rappelle Vincent Rostaing.

Sophie Girardeau

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