International SOS est une société en prise permanente avec des cultures différentes, internes et externes (métiers, clients, environnements géopolitiques), les façons de travailler au quotidien permettent à ses collaborateurs de s’enrichir et complètent la formation classique. Le critère culturel joue donc un rôle central dans la réussite des recrutements et l’évolution des collaborateurs.
« 77% de nos coûts sont liés à nos effectifs, les hommes sont un de nos actifs principaux, ils doivent donc être performants. Quand une équipe réussit, c’est une réussite collective, c’est encore plus critique dans un métier de services et il est magique de voir une équipe se créer et gagner », explique Béatrice Ogée, directrice générale France d’International SOS, une entreprise spécialisée dans la maîtrise des risques de santé et de sécurité à l’international. Présente dans 76 pays, elle compte 10 000 personnes dans le monde dont 200 en France. Pour que la réussite advienne, pour que la magie opère, un incontournable à ses yeux : la capacité des nouvelles recrues à s’intégrer dans une équipe multiculturelle. Et pour cause, ses collaborateurs ne sont pas tous sortis du même moule : linguistes, historiens, personnes ayant travaillé dans les relations internationales, profils Sciences Po mais aussi vendeurs dans le prêt-à-porter ou personnes ayant travaillé à Londres et étant de retour en France… Autant de profils atypiques, multilingues, très ouverts à l’international à qui l’on va notamment demander d’être flexibles. L’entreprise recrute ces profils-là pour des postes de chargés d’assistance. Ainsi que des business developers, « des jeunes de 25 ans tout juste diplômés d’écoles de commerce ; je recrute beaucoup de jeunes car je trouve leur perception du monde intéressante », précise-t-elle. Les recrutements de seniors de plus de 50 ans ne sont pas en reste, pour des postes de médecins experts, en médecine tropicale par exemple, ou en tant que chargés d’assistance. « Nous avons besoin d’hommes et de femmes qui transmettent, donc les seniors, on les garde », souligne Béatrice Ogée.
Un accompagnement qui vaut autoformation
Les jeunes diplômés sont formés à leurs métiers pendant douze à dix-huit mois et découvrent un mode de travail guidé par un leitmotiv : ensemble. Ils sont accompagnés dans toutes leurs démarches clients par un médecin (en charge de la gestion des risques de santé), par un logisticien (en charge de la gestion des risques de sûreté) et par un manager, dont Béatrice Ogée elle-même, qui poursuit : « Nous créons ainsi un cercle vertueux entre toutes les fonctions. Non seulement ils s’auto-forment mais encore, nous présentons au client une équipe harmonieuse et unie. » En fonction de leur métier, ils bénéficient en outre d’un « programme d’induction » (ndlr : intégration), de même que les seniors. Un médecin est ainsi formé pendant deux mois par sessions de quinze jours avant de prendre un poste ; un chargé d’assistance, huit semaines pour ensuite être coaché. « Les médecins sont envoyés à l’étranger durant leur formation », précise notre interlocutrice. Leur formation métier s’effectue avec des pairs tandis que la formation méthode se fait en e-learning et la formation au business, en présentiel.
La mobilité interne, une zone d’amélioration
Arriver à faire bouger les gens au sein du groupe, à les faire évoluer est l’axe d’amélioration sur lequel doit travailler le groupe. Cela passe par de l’évaluation annuelle, des entretiens réguliers, des discussions permanentes avec le management et aussi, par la création d’un vivier de talents – l’entité française est une référence sur ce point dans le groupe. « La chance que l’on a en France, c’est d’avoir des jeunes très bien formés, le but est donc de leur proposer des évolutions internes, internationales ou, pour les chargés d’assistance, des passerelles métiers internes », indique-t-elle. Le brassage culturel doit en effet pouvoir aussi se faire entre les fonctions. Ainsi, un profil relation internationales d’origine portugaise a évolué à des fonctions d’officier de liaison (un poste entre les RH et les médecins, sur site isolé) puis de chargé de marketing. « Développer la mobilité en interne demande de la conviction et des outils, en l’occurrence notre site Internet, notre Intranet et notre plaquette RH, nous n’avons pas de career pathway très normatif ; c’est de l’accompagnement au changement en permanence, beaucoup d’énergie est donc nécessaire », conclut-elle.
Sophie Girardeau