ING Direct : consolider d'abord les processus RH de base

par La rédaction

Chez ING Direct, la gestion des compétences formalisée débute par la consolidation des processus RH. Pour le moment, elle s’inscrit en filigrane de plusieurs process RH grâce à trois outils : Performance Management, le modèle de leadership ING et le projet professionnel.

 

La formalisation de la gestion des compétences n’est pas une priorité pour ING Direct France et pourtant, elle est au cœur de plusieurs de ses chantiers RH. « ING Direct est une jeune entreprise de douze ans, c’est pourquoi nous avons travaillé ces dernières années au renforcement de nos processus de base : l’entretien d’évaluation, le plan de formation, la mobilité, le recrutement et l’intégration et enfin, le plan de succession », explique Muriel Rocher, DRH France de la banque en ligne. Une fois ces process consolidés, un process spécifiquement axé sur les compétences pourra être envisagé pour chapeauter l’édifice.

 

« La gestion prévisionnelle des compétences est intéressante quand elle permet de faire le lien entre les orientations stratégiques de l’entreprise et les futurs besoins de compétences. Lorsqu’on arrive à combiner la vision des besoins à cinq ans et l’état actuel du plan de succession, on parvient à établir un plan de développement des compétences très pertinent », développe-t-elle. Un accord GPEC, pourquoi pas, à condition qu’il soit un outil vecteur de sens plutôt qu’une contrainte. L’heure est donc plus à la création d’une relation de confiance avec les partenaires sociaux, les collaborateurs, les managers autour de processus RH clairs et solides qu’à l’élaboration d’un dispositif GPEC ultra formalisé et potentiellement lourd à mettre en œuvre.

 

L’entretien annuel pour identifier les compétences

L’outil d’évaluation annuel, Performance Management, est central pour l’entreprise en termes d’identification des compétences à développer. Il a été mis en ligne pour faciliter l’extraction des informations utiles à la définition des plans de formation. Le dossier d’entretien annuel comporte un plan de développement et une rubrique consacrée au projet d’évolution professionnelle. Ce process, personnalisé, rythmé par trois rendez-vous dans l’année, permet en outre que l’auto-évaluation du collaborateur, effectuée en ligne, réponde à l’évaluation du manager. L’entretien de début d’année est consacré à la définition du plan de développement des compétences en fonction de l’entretien bilan de l’année précédente. Un point sur la réalisation du plan de développement des compétences est fait en milieu d’année. Enfin, un bilan de fin d’année permet de savoir quelles compétences ont été acquises. « L’auto-évaluation du collaborateur, complétée par l’évaluation en face-à-face du manager, permet de faire le point sur les compétences acquises et mises en œuvre », explique Muriel Rocher.

 

Évaluation des compétences managériales grâce au modèle de leadership ING

« Le cœur de ce modèle est la connaissance de soi, il est le point de départ du développement des compétences de leadership », poursuit Mme Rocher. Commun à l’ensemble du groupe, il s’applique très bien à la culture européenne. ING Direct France a fait le choix de l’utiliser pour la centaine de collaborateurs qui ont une position d’encadrement. Les compétences managériales sont évaluées et prises en compte dans le cadre du process d’évaluation annuelle de la performance. Il est intéressant de noter que le développement des compétences des collaborateurs est un des axes managériaux mis en avant par le modèle de leadership ING.

 

Lors du recrutement : évaluation des compétences comportementales

Au-delà des compétences techniques, lNG Direct recherche chez les candidats des compétences comportementales alignées avec les valeurs de l’entreprise : avoir le sens du résultat, le goût de  l'action, posséder un bon état d'esprit, de l'intégrité et un style de communication simple et direct.

Ces compétences sont évaluées lors des entretiens de recrutement avec les ressources humaines et plusieurs managers de l’entreprise puis formalisées dans un compte rendu d’entretien partagé entre les interviewers.

 

Mobilité et projet professionnel 

Pour répondre aux aspirations de développement de ses collaborateurs, dans une structure de petite taille (450 collaborateurs dont la moyenne d’âge est de 33 ans), ING Direct a mis en place un dispositif permettant à chacun de construire son propre projet professionnel. « Nous encourageons la pro-activité du collaborateur dans son évaluation et son développement, et dans le même esprit, pour la définition de son projet professionnel. Ainsi ces projets peuvent déboucher sur une opportunité interne ou se réaliser dans le cadre de la mobilité externe », indique Muriel Rocher.

Les outils développés comprennent un entretien avec les ressources humaines, un intranet pour les offres de postes en interne, une cartographie des métiers, un questionnaire en ligne sur ses préférences professionnelles, un onglet consacré au sujet dans le processus Performance Management… Le dispositif permet ainsi  au salarié d’identifier les compétences qu’il souhaite développer et d’établir avec son manager un plan de développement à moyen ou long terme qui pourra se concrétiser par une mobilité.

 

Sophie Girardeau

 

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