Le "reverse mentoring" : quand la génération Y forme ses dirigeants

par La rédaction

 

Imaginez des top managers coachés par… des salariés juniors ! Misant sur les générations Y et Z, réputées pour leurs appétences numériques, des groupes comme AXA, Orange, Engie, Danone (…) ont déjà fait du "reverse mentoring" un outil de management fédérateur !

« Chaque génération se croit plus intelligente que la précédente et plus sage que la suivante », disait George Orwell. Aujourd’hui, 4 générations se côtoient dans les entreprises : les baby-boomers (plus de 56 ans), la génération "X" (36-55 ans), la "Y" (20-35 ans) et la "Z"  (moins de 20 ans). Or les générations Y et Z, auxquelles on reproche d’être en rupture avec leurs aînés, constitueraient un atout indéniable pour impulser le changement. C’est le pari qu’ont lancé les entreprises comme AXA, Engie, BNP Paribas Cardif, Danone, Orange (…), en  faisant appel aux plus jeunes pour mettre à niveau leurs top managers. Car la génération Y, née sous l’ère d’internet, a développé des compétences en matière d’outils numériques et de communication que les dirigeants plus expérimentés n’ont pas. Ainsi, les jeunes mentors les aident à mieux appréhender les codes et usages des nouvelles technologies, en évolution constante. En développement depuis 2 ans, ce « reverse mentoring » qui réduit la fracture numérique entre salariés est « un changement de paradigme important. Dans l’éducation traditionnelle on pense toujours que le savoir réside dans l’ancienneté », souligne Jean-Baptiste Gouin, dirigeant de TalenCo, spécialisée dans l’accompagnement de la transformation digitale.
 

Une organisation minutieuse et des mentors bien « castés »

Si l’idée a percé dans les années 90 chez General Electric où le PDG s’était rendu compte que les membres de son top management n’y connaissaient rien aux nouvelles technologies, nombre d’entreprises comme Engie, AXA, Orange, Accenture (…) l’utilisent au quotidien. « Cette initiative vise à sensibiliser les managers aux enjeux de la transformation numérique », témoigne Michel de Vlaminck, DRH d’Engie où l’an passé 25 dirigeants ont ainsi acceptés d’être "mentorés" par de jeunes employés. Des binômes ont été constitués en fonction des profils des mentors et des besoins des managers. Mais attention au casting : « Tout est dans la posture. Le mentor ne doit pas être trop arrogant. En même temps, il n’est pas non plus là pour servir de hotline au dirigeant », ajoute le DRH. Un excellent "geek"  n’est pas forcément pédagogue. « Nous avons effectué des ateliers sur 2 jours pour préparer les sessions sur les besoins des mentorés et des simulations de discussion pour qu’ils sachent comment réagir à toutes les situations», explique Ewa Sulima, qui a participé à la mise en place du programme chez Axa, dont 1000 managers ont bénéficié. Pour réussir, toutes les entreprises insistent sur la nécessité de formaliser et d’encadrer la relation en fixant des objectifs précis. Pour éviter que les mentors n’entrent en compétition devant leurs pairs, le rendez-vous individuel est à privilégier, dans un lieu neutre (cafétéria, salle de réunion). « Les mentors doivent être disponibles pour trouver leur place dans l’agenda des managers », ajoute Morgane Vandendris, social media manager chez Engie.
 

Si toutes les conditions sont réunies, ce nouveau mode de transmission profite à tous. Se sentant impliqués et valorisés, les juniors gagnent en visibilité et enrichissent leur réseau, ce qui renforce leur motivation comme leur expertise. Les seniors gagnent de leur côté un temps précieux pour accélérer leur apprentissage sur des sujets hors de leur zone de confort … et découvrent beaucoup sur cette génération Y, dont la fidélisation est réputée comme un défi ! Créateur de liens intergénérationnels, ce mentoring renforce la culture du partage et de la coopération pour une meilleure performance globale de l’entreprise.

 

Gérald Dudouet

 

 

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