En pleine croissance, HPC Capital est un groupe entrepreneurial actionnaire de plusieurs sociétés dont les activités sont multisectorielles : hôtellerie haut de gamme, conception de projets, résidence 2.0, énergies renouvelables et nouvelles technologies.
Pour la conduite de ses activités, le groupe revendique une stratégie RH basée sur le principe de la symétrie des attentions et considère l’engagement collaborateur comme un sujet clé.
Dans cet entretien, Stéphanie Baltz, DRH du groupe, explique comment HPC Capital aborde les enjeux d’attractivité et de fidélisation dans des métiers sous tension, et comment la croissance du groupe devient un levier d’engagement et de développement.
Pouvez-vous nous présenter HPC Capital, vos secteurs d’activité et la place de la fidélisation dans votre stratégie RH ?
Pouvez-vous nous présenter HPC Capital, vos secteurs d’activité et la place de la fidélisation dans votre stratégie RH ?HPC Capital est un groupe entrepreneurial multiactivités qui opère dans les secteurs de l’hospitalité haut de gamme, le développement de concepts de coliving et co-working, et, plus récemment, l’hébergement de calculateurs haute densité (type data center, ndlr.). Notre portefeuille rassemble des structures à forte identité, en France et à l’international. Nous nous distinguons par la qualité de l’expérience client, et, en symétrie, par l’attention que nous portons à celle de nos collaborateurs.
Dans nos métiers, attirer est indispensable, mais c’est la capacité à faire rester, grandir et s’engager qui fait la différence sur le terrain. Pour notre groupe, la fidélisation est donc un sujet central. Raison pour laquelle nous cherchons à créer un environnement où chacun trouve du sens, des perspectives, et surtout un management de proximité solide.
L’idée, ce n’est pas de promettre « un parcours parfait ». Mais plutôt d’être cohérent grâce à une organisation lisible, des règles claires, des conditions de travail optimales, et des opportunités qui existent réellement, y compris entre nos différentes activités quand les métiers s’y prêtent.
Sur vos métiers, quels sont les principaux défis en matière d’attractivité, de rétention et d’engagement ?
Dans l’hôtellerie-restauration, nous faisons face à plusieurs défis structurels. D’abord, une forte tension sur certains métiers clés : la cuisine, le housekeeping, l’encadrement intermédiaire. Il faut dire que, dans cette branche d’activité, la concurrence est exacerbée, ce qui renforce davantage la volatilité des recrutements.
Il y a aussi une évolution des attentes, en particulier de la part des nouvelles générations : davantage de flexibilité, de reconnaissance, d’équilibre de vie. Or, dans l’hospitalité, la saisonnalité et la charge opérationnelle peuvent être élevées. Si elles ne sont pas accompagnées par un management opérationnel adapté, l’impact sur l’engagement est réel.
En ce sens, nous travaillons beaucoup sur des aspects très concrets : planning, organisation, conditions de travail, qualité de l’intégration… L’enjeu étant de réduire le turnover et de développer un sentiment d’appartenance durable.
Quels sont les dispositifs mis en place pour fidéliser et faire monter en compétences les équipes ?
Pour fidéliser les collaborateurs et accompagner leurs parcours, nous avons structuré plusieurs axes complémentaires.
D’abord, le développement des compétences. Nous avons, par exemple, mis en place des programmes de formation continue adaptés aux métiers (technique, sécurité, relation client, mais aussi digitalisation), et des parcours de montée en compétences vers des postes à responsabilité.
De même, nous avons conçu des passerelles entre filiales quand les métiers sont proches. C’est notamment le cas entre l’hospitalité et nos concepts de coliving/co-working sur des fonctions de relation client. Les perspectives de mobilité ne sont pas automatiques, chaque site ayant son ADN, mais la dimension groupe aide les individus à se projeter d’une saison à l’autre, d’un lieu à l’autre, en fonction des options et des postes identifiés.
En ce qui concerne l’accessibilité à la formation, nous déployons des modules d’e-learning pour que chacun puisse en bénéficier, quel que soit le rythme opérationnel. Sur ce point, il est essentiel de trouver le bon équilibre puisque sur des établissements saisonniers, en montagne ou en bord de mer, il est impossible de mobiliser les équipes sur de longues sessions learning en plein pic d’activité.
En parallèle, nous travaillons aussi sur les conditions de travail (QVCT) : optimisation des outils de planning pour gagner en flexibilité, amélioration des espaces collaborateurs (vestiaires, salles de pause, restauration, etc.).
Nous avons également renforcé les programmes de reconnaissance et d’avantages.
À titre d’exemple, nous avons déployé un système de prime « Welcome back ». Celui-ci bénéficie aux saisonniers qui reviennent chez nous. Ces collaborateurs connaissant déjà l’établissement, les outils et les standards, l’arrivée est plus simple pour eux : reprise dans un environnement connu, intégration plus rapide, sentiment d’être attendu. Mais aussi, bien entendu, pour l’entreprise, puisqu’il y a un vrai impact sur les coûts « cachés » de la prise de poste.
Comment formez-vous et accompagnez-vous les managers pour qu’ils deviennent des acteurs de la fidélisation ?
Dans le groupe, nous considérons que 80 % de la fidélisation repose sur la qualité du management de proximité. Par conséquent, nous investissons sur ce sujet.
La ligne managériale bénéficie notamment d’ateliers structurés autour de trois piliers : leadership, communication, gestion opérationnelle des équipes. Nous travaillons aussi sur la prévention des irritants managériaux : gestion des conflits, feedback, organisation du travail, posture d’écoute. C’est d’autant plus important dans un environnement tel que le nôtre, où la saisonnalité ne facilite pas toujours la prise de recul.
Par ailleurs, en plus des accompagnements individualisés (mentorat, coaching interne) pouvant être mis en œuvre, nous faisons en sorte de construire une « communauté » managériale. Ceci en organisant des échanges réguliers entre pairs pour qu’ils partagent leurs bonnes pratiques ou leurs retours d’expérience sur des situations très concrètes.
Notre ambition ? Que chaque manager soit un ambassadeur de la culture interne, capable de créer du lien, de reconnaître les efforts et d’accompagner les parcours professionnels.
Comment identifiez-vous les irritants de l’expérience collaborateur ?
Pour identifier les irritants, nous utilisons une démarche très factuelle qui prévoit la diffusion des rapports d’étonnement entre 15 jours et trois semaines après l’arrivée, et, à la fin du contrat, des entretiens de départ.
De même, nous suivons des indicateurs RH communs, comme le turnover par métier, l’attractivité des postes, les durées moyennes d’intégration ou encore le taux de promotion interne.
À côté de ça, des enquêtes internes sont diffusées régulièrement dans le but de faire remonter les éventuels points de friction non identifiés. Il peut s’agir d’une intégration jugée trop longue, d’un planning reçu trop tard, d’une sortie mal organisée (offboarding)… Ensuite, les résultats sont partagés avec les managers et les directeurs pour ajuster les plans d’action, avec l’objectif de passer d’une logique réactive à une logique plus préventive.
En quoi la croissance du groupe impacte-t-elle votre approche de la gestion des talents ?
Notre croissance, qu’il s’agisse de nouvelles ouvertures, d’acquisitions ou du développement de concepts, est un accélérateur de fidélisation. Cela crée des opportunités d’évolution interne qui comptent beaucoup pour celles et ceux qui veulent progresser. Cela nous pousse à professionnaliser encore davantage nos processus RH (intégration, formation, mobilité, qualité du management) et à renforcer notre marque employeur.
Sur les nouvelles activités, je pense surtout à la partie data center, cela demande aussi une vraie humilité : on ne peut pas tout connaître. Quand on arrive sur des sujets très techniques, il faut aller chercher les bons interlocuteurs (architectes, chefs de projet, experts), poser des questions, se faire expliquer. Cette posture est généralement très bien perçue par les équipes : on s’intéresse à leur réalité professionnelle que l’on construit avec elles.
