myRHline a rencontré Frédéric Brouard, DRH Medtronic et responsable de 3000 collaborateurs déployés dans une centaine de pays couvrant la région Emerging Markets (Moyen-Orient, Afrique, Europe centrale, Asie occidentale, Turquie, Russie).
Challenges, ambitions, inclusivité, culture RH, empowerment… Dans cet entretien, Frédéric nous livre sa vision en tant que DRH partenaire stratégique de la performance entreprise.
Quelle est votre « vision » en tant que DRH ?
Ma vision des RH repose sur le principe fondamental selon lequel les ressources humaines ne sont pas simplement un service de soutien, mais un levier stratégique essentiel au succès de l’organisation. Je me positionne en tant que DRH partenaire stratégique, travaillant en étroite collaboration avec les dirigeants pour intégrer la stratégie RH aux objectifs globaux de l’entreprise.
Ma mission consiste à aligner les initiatives People, culture, organisationnelle et Ressources Humaines sur la vision à long terme, garantissant ainsi une contribution active à la réussite de notre plan stratégique.
Une des clés de cette vision réside dans le maintien d’une connexion étroite entre les activités commerciales, le marketing, les centres d’excellence, les pays, les fonctions support et les RH. Cette approche proactive me permet d’anticiper les plans et d’ajuster notre stratégie RH en temps réel pour répondre aux besoins changeants de l’écosystème de l’entreprise.
Au cœur de ma vision se trouve également une analyse constante de la croissance, du revenu, des marges et de la rentabilité. En participant activement aux discussions sur les résultats, je m’assure d’avoir une compréhension en temps réel de la performance de l’entreprise. Cette prévoyance me permet d’agir proactivement, en ajustant les plans dès que des écarts significatifs sont identifiés, évitant ainsi tout déséquilibre financier.
En résumé, ma vision des RH vise à créer un environnement RH stratégique qui contribue de manière significative à la réussite à long terme de notre organisation. En tant que leader, je m’engage à faire des ressources humaines un catalyseur du succès, unifiant les objectifs opérationnels avec une perspective globale. Et assurant ainsi que notre capital humain demeure au cœur de notre croissance et de notre prospérité.
Great Place to Work, Top employers, LinkedIn Top Company… Depuis quelques années, Medtronic a reçu plusieurs reconnaissances. Quel lien avec l’engagement collaborateur ? Et comment l’entretenir en 2024 ?
Effectivement, au cours des dernières années, Medtronic a eu le privilège de recevoir des reconnaissances prestigieuses telles que celles décernées par Great Place to Work, Top Employers et LinkedIn Top Company, ainsi que le ministère des Ressources Humaines de certains pays. Ces distinctions reflètent notre engagement continu envers le bien-être de nos collaborateurs et notre volonté de créer un environnement professionnel exceptionnel.
Le lien intrinsèque entre ces reconnaissances et l’engagement collaborateur est essentiel. Ces distinctions ne sont pas simplement des trophées ornementaux. Mais des témoignages concrets de notre réussite à offrir un cadre de travail stimulant, inclusif et propice à l’épanouissement professionnel de nos équipes. Elles attestent de notre engagement envers une culture d’entreprise qui valorise :
- l’innovation ;
- la diversité ;
- le développement individuel.
Entretenir cet engagement collaborateur nécessite une approche holistique. Nous mettons en œuvre des initiatives novatrices, allant de programmes de formation à des avantages flexibles, en passant par des politiques de conciliation travail-vie personnelle. De même, nous favorisons également une communication transparente, encourageons la participation active des employés dans le processus décisionnel, et nous nous engageons à créer un environnement inclusif où chacun se sent valorisé.
Nous utilisons régulièrement des outils tels que des enquêtes de satisfaction interne pour comprendre les besoins changeants de nos collaborateurs. Ces retours d’information nous guident dans l’ajustement constant de nos pratiques RH, assurant ainsi que notre engagement envers nos équipes reste aligné sur leurs attentes évolutives.
En somme, ces reconnaissances prestigieuses ne sont pas seulement des distinctions honorifiques, mais des indicateurs tangibles de notre engagement envers nos collaborateurs. Pour l’entretenir, nous allons continuer à :
- innover dans nos politiques RH ;
- favoriser la transparence ;
- cultiver une culture d’entreprise qui place les individus au cœur de notre succès collectif.
Quels sont vos prochains challenges et ambitions ?
Au sein de l’équipe exécutive, nous anticipons avec confiance nos prochains défis et ambitions, qui s’inscrivent dans la continuité des transformations significatives opérées au cours des 2-3 dernières années chez Medtronic.
Notre première ambition consiste à poursuivre l’évolution de notre organisation vers une plus grande agilité et flexibilité. Le changement majeur opéré il y a quelques années, passant d’une structure par business unit à une organisation par pays, a été essentiel pour accompagner notre croissance exceptionnelle.
Cette transformation a touché 2/3 de nos collaborateurs, permettant à ces derniers d’évoluer sans perturbation majeure, grâce à une gestion RH basée sur l’efficience et la proactivité.
Du CEO aux équipes terrain, nous avons limité le nombre maximum de niveaux hiérarchiques et défini la taille moyenne de nos équipes. Cette démarche prend en compte l’importance critique de la vitesse dans la prise de décision, mais également l’autonomie donnée aux équipes et collaborateurs. Cette initiative vise aussi à minimiser le temps d’attente pour nos collaborateurs sur le terrain, conscients que leur efficacité impacte nos clients et directement la vie des patients.
Par ailleurs, nous avons repensé les postes de manager pour favoriser la transversalité au-delà des spécialités thérapeutiques. En décloisonnant les talents, nous avons redéfini le rôle du manager en tant que développeur de talents plutôt que spécialiste ou expert d’un produit/d’une thérapie.
Enjeu RH prioritaire : donner du sens à la gestion des talents.
Nous cherchons à favoriser les talents en considérant leur individualité et en les positionnant comme des atouts pour l’ensemble de l’entreprise. Et ce, que ce soit au niveau local, régional, ou mondial.
Dans le contexte de l’agilité et de la flexibilité, nous accordons une importance particulière à la simplicité dans nos relations de travail. Conscients des tendances à la complexité au sein des organisations, nous privilégions la collaboration pour résoudre les problèmes interdépartementaux.
Notre modèle d’organisation vise à éviter la multiplication des services en faveur d’une approche collaborative et simple.
Nous aspirons ainsi à maintenir une structure organisationnelle efficace et réactive. Nous sommes conscients que les intérêts et les décisions d’une équipe peuvent impacter la performance d’une autre équipe, et nous l’acceptons, voire la favorisons, car toutes les décisions prises doivent être en faveur de notre entreprise et non d’un département. Conscients de cela, nous encourageons les frictions et les discussions, et nous avons développé une culture commune indiquant que tous les succès sont le résultat d’un travail commun.
Il s’agit de l’une des manières d’être inclusif et de s’assurer que nous travaillons tous pour le résultat collectif. Même si parfois cela impacte notre performance individuelle. Celle d’un département ou même d’un pays de notre région.
De même, nous continuons à œuvrer pour une gouvernance d’entreprise solide et transparente, tout en maintenant une performance financière robuste.
Renforcer notre impact positif sur la société et l’environnement
Nous aspirons à être un acteur exemplaire dans notre secteur, contribuant activement à des pratiques commerciales et durables, et à une politique RSE exemplaire. Enfin, l’innovation reste un pilier central de notre stratégie. Car, c’est, entre autres, ce qui nous permettra de rester à l’avant-garde des avancées technologiques et de proposer des solutions novatrices pour répondre aux besoins de nos patients.
Nos prochains défis et ambitions s’articulent ainsi autour de la consolidation de l’agilité, de l’accélération des prises de décision, de la transversalité des talents, et de la promotion de la collaboration et de la simplicité dans la gestion de nos organisations. Ces orientations stratégiques sont ancrées dans notre engagement envers l’excellence opérationnelle et notre responsabilité envers nos collaborateurs, nos clients, nos patients et la société dans son ensemble.
Selon vous, qu’est-ce qu’une entreprise inclusive ?
L’entreprise inclusive, selon ma vision stratégique, est celle qui va au-delà de la simple tolérance pour instaurer une culture où la diversité est célébrée et intégrée à tous les niveaux de l’organisation. Cette approche ne se limite pas à la coexistence pacifique. Elle s’étend à la création d’un environnement où chaque individu se sent valorisé, écouté, et a des opportunités égales d’évolution et d’épanouissement.
Pour parvenir à une véritable inclusion, il est impératif de reconnaître et de corriger les biais systémiques persistants dans notre société et dans les entreprises. En tant que DRH, je considère que cela implique une transformation profonde des mentalités, soutenue par des stratégies people élaborées et holistiques.
Les leviers RH pour atteindre cette inclusion vont au-delà des initiatives superficielles. Ils englobent des actions tangibles telles que le recrutement, la promotion et même la restructuration, pour remodeler la composition de l’entreprise de manière à refléter la diversité du monde qui l’entoure.
Exemple de la progression de la représentation des femmes à des postes à responsabilités et stratégiques
Partant d’un modeste 20-25% il y a six ans, nous avons plus que doublé ce chiffre pour atteindre une proportion de 45% de femmes de talents aux postes managériaux, dépassant ainsi la parité hommes/femmes dans notre secteur et dans l’ensemble de nos pays. Il est à noter une parité totale au sein notre leadership tant sur les fonctions commerciales que sur les fonctions support.
Nous soulignons également notre engagement en faveur des nouvelles générations : nous recrutons plus de 150 stagiaires par an au sein de ma région et en embauchons environ 30-35% par an. Environ un tiers de nos recrutements sont pourvus par des talents de moins de 30 ans que nous appelons « early careers ».
L’objectif : parvenir à un ratio équilibré de 50/50
Notre objectif à court et moyen terme est ambitieux. Cette vision guide notre mécanique de gestion des talents, ancrée dans des critères authentiques de diversité et d’inclusion.
Nous ne faisons pas de « bashing » ou de conformité chiffrée. Mais nous pilotons les parcours des talents en croyant en leur potentiel, en leur évolution au sein de l’entreprise, et en leur capacité à stimuler la performance. Ceci indépendamment de leur couleur de peau, de leur genre, de leur âge, de leur religion, ou d’autres caractéristiques ou biais.
Parallèlement, nous reconnaissons et rectifions les déséquilibres de genres ou de races (en Afrique du Sud) dans certains départements, pour atteindre une distribution plus équilibrée entre hommes et femmes, entre générations, ou concernant les réglementations locales. Par exemple relatives au BBBEE (Black Economic Empowerment en Afrique du Sud) ou de Saudization (en Arabie Saoudite).
L’objectif ultime est de maîtriser totalement l’impact de nos actions, en garantissant que toute mesure soit proportionnée et calibrée selon la composition des équipes. C’est une affirmation forte contre les biais, les discriminations, affirmant que chaque individu a droit à un traitement équitable. Indépendamment de son genre ou de toute autre caractéristique personnelle.
L’entreprise inclusive est, à mes yeux, celle qui crée un écosystème où la diversité est non seulement acceptée mais valorisée, donnant naissance à un véritable avantage compétitif.
Quel lien faites-vous entre la culture RH et la performance ?
La mission de Medtronic est ancrée dans sa détermination à répondre aux besoins des patients, des professionnels de la santé et des systèmes de soins de santé à travers le monde. Medtronic s’engage également à assumer sa responsabilité sociale en contribuant à des communautés durables et en favorisant l’accès aux soins de santé dans le monde entier.
La culture RH joue également un rôle fondamental dans la performance globale de l’entreprise, et en tant que DRH, je considère cette connexion comme un élément essentiel de ma responsabilité. Chez Medtronic, nous aspirons à une culture RH qui incarne l’agilité, la flexibilité, la coopération, et la collaboration. La réalisation de cette culture, dans un écosystème où tous les éléments convergent, crée un impact significatif sur l’engagement des collaborateurs, et par extension, sur la performance organisationnelle.
L’engagement des employés est un indicateur crucial de la vitalité de la culture de l’entreprise. Une culture qui encourage l’engagement favorise un sentiment d’appartenance, inspire la loyauté et alimente l’implication des collaborateurs. Cependant, la véritable différence se fait lorsque cet engagement est conjugué avec la diversité au sein de l’organisation. Une diversité bien gérée enrichit la perspective, stimule l’innovation et renforce la résilience organisationnelle, tous des facteurs clés de la performance.
L’empowerment : facteur décisif qui propulse une culture RH dynamique comme levier de performance
Ce concept, au cœur de notre approche, se traduit par la confiance absolue octroyée aux équipes, les autorisant à réfléchir de manière indépendante, à exprimer librement leurs idées et à mettre en œuvre leur intelligence au service de l’entreprise. Cette confiance représente le ciment qui solidifie la culture RH, la propulsant au-delà d’une simple orientation philosophique pour en faire un moteur opérationnel de résultats concrets.
Dans cette optique, la confiance devient la pierre angulaire de la performance. Peu importent les profils et les parcours, deux collaborateurs dotés de cette confiance peuvent apporter des idées innovantes et des solutions. À l’inverse, le manque de confiance peut entraver la contribution, incitant les employés à garder leurs idées pour eux-mêmes.
Ce manque de partage et de collaboration diminue l’efficacité organisationnelle et restreint l’accès à un atout stratégique majeur : l’intelligence collective. Ainsi, placer la confiance au cœur de notre culture RH devient non seulement une philosophie mais aussi un impératif opérationnel pour libérer tout le potentiel de notre équipe et optimiser notre performance globale.
Ainsi, pour moi, le lien entre la culture RH et la performance réside dans la capacité à créer un environnement où l’engagement, la diversité et l’empowerment convergent harmonieusement. C’est dans cette convergence que se trouve la clé d’une organisation prospère et agile, prête à relever les défis futurs avec une intelligence collective qui transcende les compétences individuelles.
