Flexibilité, transparence, personnalisation des parcours… Les aspirations des cadres vis-à-vis de la fonction RH évoluent rapidement. À l’appui : une étude conjointe de l’APEC et de l’ANDRH.
Si 61 % des cadres se disent satisfaits de leur service RH, soit une progression de trois points par rapport à 2022, ce score masque des attentes de plus en plus marquées ; en particulier auprès des cadres de plus de 35 ans. Comment les directions RH peuvent-elles rester en phase ? Focus sur quatre manières de mieux répondre aux nouvelles exigences des cadres.
Bilan de l’enquête : une satisfaction globale, à nuancer selon l’âge et les attentes
Publiée en février 2024, l’étude révèle que les cadres de moins de 35 ans sont les plus satisfaits de leur équipe RH. En effet, 70 % d’entre eux saluent le fonctionnement RH de leur entreprise, contre 52 % seulement chez les 55 ans et plus. Une disparité générationnelle qui renvoie à des attentes différentes.
Si les plus jeunes plébiscitent la réactivité et l’accessibilité, ils attendent également plus de clarté sur les perspectives de carrière, la gestion des mobilités et l’alignement avec les valeurs de l’entreprise.
Les outils et les intentions ne suffisent plus : c’est la manière dont ils sont incarnés et partagés qui fait la différence. Pour les RH, cela suppose une posture moins normative et plus proactive.
4 manières de mieux répondre aux attentes des cadres
1) Affirmer une posture RH orientée « service salarié »
Aujourd’hui encore, 81 % des cadres perçoivent leur service RH avant tout comme un service administratif. Paie, gestion des congés, suivi des demandes : sur ces volets, les équipes sont jugées disponibles, réactives et équitables. Une image plutôt positive, mais qui reste cantonnée à une logique de support.
Pour franchir un cap, les professionnels RH doivent asseoir leur rôle de partenaire de carrière. Cela passe par une meilleure communication sur leurs missions stratégiques, mais aussi par la clarté et la transparence des process. La future directive européenne sur la transparence des rémunérations, applicable en 2026, en sera un révélateur : les salariés, et notamment les cadres, exigeront des éléments clairs sur la gestion des salaires, des écarts et des évolutions.
Concrètement ? Communiquer sur les critères d’évolution, clarifier les process de recrutement, partager des exemples de parcours, objectiver les règles du jeu RH. Une logique de « contractualisation morale » qui permet de renforcer la confiance.
2) Renforcer l’apport stratégique des outils RH
Autre évolution notable : les cadres sont de plus en plus sensibles à la qualité des outils mis à leur disposition. L’étude observe une hausse de 11 points par rapport à 2022 sur la perception positive des outils RH, notamment grâce à l’essor du télétravail et à l’intégration de SIRH plus performants.
Mais la simple digitalisation RH ne suffit plus. L’enjeu aujourd’hui : faire des outils RH de véritables leviers de pilotage. Cela suppose une approche « data-driven » : analyser les indicateurs liés à l’engagement, au turn-over, à la satisfaction ou aux parcours pour ajuster ses dispositifs et argumenter ses choix.
Les professionnels RH doivent pouvoir traduire la donnée en décisions : proposer des mobilités, anticiper des besoins en formation, justifier des investissements QVCT… Un RH qui parle en indicateurs est un RH qui pèse dans les choix de l’entreprise.
- Cet article pourrait aussi vous intéresser : Data RH, le caillou dans la chaussure des ressources humaines ?
3) Accompagner réellement les parcours professionnels
C’est l’un des angles morts du baromètre : seule la moitié des cadres pensent pouvoir compter sur leur RH pour développer leurs compétences. Et seuls 44% des 55 ans et plus s’estiment accompagnés dans leur évolution de carrière.
Ces scores relativement bas traduisent un paradoxe : alors que les RH déploient souvent des dispositifs de GEPP, d’entretiens professionnels, voire de mentorat, les cadres ne s’en saisissent pas toujours comme des leviers concrets.
Comment combler ce fossé ? En repositionnant les RH comme partenaires de la performance individuelle et collective. Cela suppose de mieux articuler les entretiens, les formations, les retours managériaux et les opportunités internes, dans une logique de parcours.
Et surtout, d’assumer une posture plus stratégique : les DRH doivent être à la table des décisions au même titre que le DAF. Comprendre les enjeux métiers, anticiper les évolutions de compétences, cartographier les potentiels… L’accompagnement des carrières passe aussi par une lecture long terme des transformations en cours.
4) Répondre aux nouvelles attentes de sens, de QVCT et de flexibilité
Les cadres, comme l’ensemble des collaborateurs, attendent une entreprise qui prenne soin d’eux dans toutes les dimensions : physique, mentale, sociale…
Là encore, les RH ont un rôle moteur. Mais pour convaincre, il faut parler un langage accessible. Éviter le jargon, privilégier les démonstrations concrètes, s’appuyer sur des témoignages ou des retours d’expérience. C’est aussi par la pédagogie et le récit que les RH embarquent. À cela, doit s’ajouter l’indispensable écoute utile à la compréhension et l’intégration des attentes des cadres dans la stratégie de l’entreprise.
Côté flexibilité, le curseur est clair : plus de latitude dans l’organisation du travail, des process plus équilibrés, des marges de manœuvre personnalisées.
Quant à la QVCT, elle n’est plus un sujet périphérique mais un levier puissant d’attractivité : 45 % des cadres jugent les conditions de travail comme un critère essentiel pour décider de rejoindre une entreprise (+5 pts en un an) …Et aussi de rétention ! Bien qu’ils cherchent des solutions à leur échelle, les cadres attendent de l’entreprise qu’elle instaure, via des outils et des règles, une culture propice à une bonne gestion du temps.
En bref, le modèle unique n’existe plus. L’enjeu, pour les RH, est de créer un cadre suffisamment souple pour accueillir les différences, sans perdre en cohérence collective.
Une fonction RH qui doit gagner en clarté et en cohérence
Les résultats de l’étude APEC-ANDRH sont encourageants. Mais ils rappellent aussi une chose : la fonction RH a encore une marge de progression. Plus que des outils ou des discours, les cadres recherchent une posture, une vision et une capacité d’action alignée avec leurs aspirations.
Réactivité, stratégie, accompagnement et transparence doivent désormais guider l’action RH pour espérer garder la confiance… et la fidélité des cadres.
Source(s) documentaire(s) :
- Perception des RH par les cadres, 4 leviers pour optimiser la satisfaction, étude Apec & ANDRH
- Stratégies permettant aux responsables RH de s’aligner et de collaborer avec la direction, PageExecutive
- Qualité de vie et des conditions de travail, publication Apec
