Question 1: Quels sont les outils pour accompagner la stratégie GPEC ?
Une bonne démarche GPEC implique un certain nombre d’actions telles que la cartographie des Compétences, l’évaluation des collaborateurs, la mesure de l’adéquation Homme / Poste et les actions RH (Formation, mobilité, recrutement, fidélisation).
Chacun de ces processus est aujourd’hui outillé mais dans beaucoup de cas, ces outils traitent ces problématiques de façon encore très cloisonnée. Nous assistons d’ailleurs à l’émergence de suites applicatives intégrées adressant la globalité de ces sujets. On parle alors de Talent Management, notion plus globale qui tient compte des process métiers, de l’individu, de l’entreprise et de son environnement compétitif.
Cela implique de la part des éditeurs qu’ils soient en mesure de fédérer au sein d’une même solution une multitude d’interlocuteurs RH ayant des attentes plutôt pointues sur leurs périmètres d’actions. Cela est particulièrement vrai pour la Formation Professionnelle dont la législation évolue constamment et implique de plus en plus d’expertise métier.
D’autre part, chaque entreprise doit tenir compte de son bassin d’emploi, de son environnement concurrentiel, de ses atouts ainsi que les mutations de son secteur d’activité. Les outils GPEC de nouvelle génération doivent se mettre en capacité de gérer de nouveaux acteurs sectoriels tels que les observatoires de branches, les écoles, les organismes pour l’Emploi, etc.
C’est à cette condition que les entreprises seront réellement en mesure d’anticiper les enjeux liés aux compétences, avec une démarche et des outils GPEC capable de se mettre en contexte. Pour rappel, depuis 2017 la GPEC se nomme la GEPP.
Question 2: Ces outils sont-ils nécessaires ?
Cartographier des compétences, évaluer des individus, simuler des organisations-cibles nécessite d’exploiter une telle quantité de données et d’impliquer tant d’acteurs qu’il n’est pas réaliste aujourd’hui de se passer d’un système d’information.
La question ne pose quasiment plus – hormis les aspects budgétaires – puisqu’il est désormais question de faire converger ces outils dans le cadre plus global de la stratégie de l’entreprise. De ce point de vue, les capacités d’interaction avec le SI en place et les relations avec tout l’écosystème des services RH sont indispensables.
Question 3: Peut-on mesurer le ROI ?
Il est assez facile de mesurer les bénéfices propres à tout système d’informations – le gain de productivité – qui est estimé à environ 40% grâce à l’automatisation et à la rapidité de traitement des données. D’autre part, l’exemple de la dématérialisation des entretiens et leur décentralisation permet de diviser les temps de réalisation des campagnes par 5, voire plus.
Il convient également d’évoquer les ROI qualitatifs : exploitabilité immédiate et sans délais des données issues des évaluations, centralisation et accessibilité de l’information à tous les acteurs clés, aide au positionnement individuel permettant à chaque collaborateur d’être acteur de sa carrière, etc.
Nous pensons que l’ultime ROI consiste à démontrer la pertinence des actions de Formation dans la stratégie d’entreprise. Cette démarche implique de renforcer l’évaluation à froid qui a pour vocation de mesurer de façon très objective le niveau de compétences acquis par rapport à l’objectif initial.