3 questions à Clément Buyse, Co-fondateur et COO de PeopleDoc

par La rédaction

Rencontre avec Clément Buyse, Co-fondateur et COO de PeopleDoc
 

1/ La digitalisation soumet la fonction RH à des pressions très fortes. On discute ardemment de son rôle  au sein de l’entreprise, des nouveaux outils à intégrer et de projets à implémenter en priorité. Pourquoi une telle pression ?

On parle beaucoup de révolution, qui ne peut avoir lieu sans impulsion, ni mouvement. Le constat initial est que les échanges entre les services RH et les collaborateurs manquent de fluidité, et qu’il existe une barrière technologique entre le monde professionnel et la vie personnelle.

La pression qui s’exerce sur la fonction RH est triple. Tout d’abord elle vient des collaborateurs qui ont des exigences de plus en plus fortes en matière de services personnalisés. Par exemple, il ne s’agit plus seulement aujourd’hui de produire des bibliothèques de ressources en ligne. Le collaborateur recherche uniquement les articles susceptibles de l’intéresser personnellement. La logique du self-service et l’ultra-personnalisation, issue du e-commerce, se généralisent et impactent la fonction RH. Il faut désormais développer une relation client avec ses collaborateurs, produire des interfaces user-friendly et proposer une expérience inédite à ses salariés. Et ce, alors même que les besoins des RH aussi évoluent : embourbés dans des tâches administratives, ils n’ont pas le temps de se concentrer sur leur coeur de métier et cela peut générer de la frustration.

Enfin, la pression qui s’exerce mécaniquement sur la fonction RH résultent d’avancées technologiques constantes : d’une part en rendant obsolète voire archaïque la manière dont fonctionne l’entreprise aujourd’hui, d’autre part en imposant la nécessité des prises de décisions appuyées par la data et une approche ROIste des projets.

 

2/ Existe-t-il des “contre-révolutionnaires” bien identifiés parmi la fonction RH ? Quel est leur positionnement ?

Les innovations suscitent souvent des interrogations et un réflexe de rejet. C’est d’autant plus le cas lorsqu’elles se succèdent aussi rapidement. La crainte la plus communément partagée est liée aux outils. Les professionnels que je rencontre me font souvent part de leur refus de déshumaniser leur travail, de créer de la distance là où on doit surtout favoriser la proximité.

Pourtant, les nombreux outils RH que l’on voit émerger produisent des échanges plus fluides entre RH et collaborateurs, tout en octroyant un réel bol d’air aux acteurs RH. En automatisant les tâches qui peuvent l’être, on a plus de temps pour élaborer des projets sur le long-terme, engager des discussions de fond avec les collaborateurs et le Top Management, et réfléchir à son rôle au sein de l’organisation, notamment en termes de conduite de changement.

 

3/ En parlant de conduite de changement, peut-on réellement la maîtriser dans un contexte de révolution ? En d’autres termes : quelles seraient les best practices que vous conseilleriez à une fonction RH soumise à la pression pour assurer la réussite d'un tel projet ?

Face à la digitalisation, même si le sujet est bien identifié, il se raconte encore trop souvent au futur. Ma conviction forte est que l’on doit s’atteler dès maintenant à digitaliser la fonction RH dans tous ses process et toutes ses approches. L’enjeu est de taille : en laissant passer une telle opportunité, on risque d’avoir beaucoup de mal à rattraper son retard par la suite, car les outils évoluent et s’améliorent très vite. Surtout, les collaborateurs deviennent toujours plus exigeants dans leur demande de services personnalisés et à haute valeur ajoutée.

Alors, comment s’y prendre ? Mon premier conseil : éviter le “Big Bang” et se concentrer sur des quick-wins dans un premier temps. En tant que premier porteur du projet, la fonction RH doit aussi convaincre le reste de l’entreprise, et cela peut représenter beaucoup de monde ! L’avantage de certains projets, c’est leur rapidité et leur visibilité, comme par exemple la gestion de la paie, qui peut aboutir en un mois seulement et qui impacte toute l’entreprise.

Cela permet de générer l’enthousiasme de la part de son équipe et de l’ensemble des collaborateurs, étape nécessaire avant d’engager des projets plus profonds, comme par exemple la digitalisation de l’onboarding. C’est fondamental parce que l’enseignement principal de la digitalisation, c’est que l’on ne peut pas la forcer : il n’y a pas de digitalisation sans collaboration. En la matière, le premier prescripteur est devenu l’utilisateur, pas le chef de projet. Mon deuxième conseil découle de ce principe : il faut encourager le partage d’expérience sur la prise en main des outils et créer du mind-sharing. En digitalisant, on ne pousse pas simplement un outil, mais on intègre une logique d’amélioration continue dans toutes ses missions.

 

 

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