Pourquoi se préparer dès maintenant à la transparence des rémunérations ?

Nous prenons la parole sur la transparence salariale car nous pensons qu’il n’est plus temps de tergiverser. Le temps est compté. La mise en œuvre de la Directive est un chemin complexe et sensible.

 

Par Philippe Vivien, Senior Advisor, Maître de conférences associé à Paris II (CIFFOP) et Virgile Raingeard, Fondateur de Figures.

La directive européenne sur la transparence des rémunérations emboîte le pas de la demande croissante d’équité et de transparence formulée par les citoyens. Bien qu’elle marque une rupture majeure dans la manière dont les entreprises, notamment françaises, devront piloter, documenter et justifier leurs pratiques salariales, elle constituera un facteur d’attractivité et de performance pour les plus dynamiques.

Contrairement à d’autres réglementations technocratiques récentes, comme la CSRD qui visaient à rassurer des parties prenantes externes sur des pratiques d’entreprise, sans autre obligation qu’un reporting ESG, la directive sur la transparence des rémunérations touche chacun des membres du corps social et impactera in fine son engagement individuel et la cohésion des équipes. Même si la logique de contrainte et de sanction financière et juridique est critiquable, l’introduction de droits individuels opposables vise à renforcer la qualité des politiques de gestion des talents, le rôle du dialogue social et la responsabilité des managers et des fonctions Ressources humaines.

Se préparer à la transparence salariale ne relève donc pas d’une simple mise en conformité future, mais d’une décision de responsabilité de la fonction RH et de gestion du risque à anticiper dès maintenant.

Nous notons cinq éléments déterminants qui légitiment une démarche d’anticipation.

 

Transparence salariale et CSRD : une comparaison erronée

Assimiler la directive sur la transparence des rémunérations à la CSRD, en la considérant comme une régulation supplémentaire, lourde et essentiellement déclarative est trompeur.

Si elles procèdent l’une et l’autre d’une vision politique d’origine semblable – transparence = confiance – elles se distinguent totalement dans l’action.

La CSRD repose principalement sur la relation de l’entreprise avec ses parties prenantes externes, à travers l’extension de son reporting extra-financier. Elle relève d’une démarche de comptabilité étendue sans véritable opposabilité individuelle.

La directive sur la transparence des rémunérations s’adresse, au contraire, aux salariés eux-mêmes, aux managers et aux équipes RH qui prennent des décisions salariales et promotionnelles individuelles. En donnant à chaque salarié la capacité d’exercer un droit à l’information (de comparer sa rémunération à la moyenne de celle de ses pairs) et en inversant la charge de la preuve en cas de litige, le législateur et le juge envoient un signal fort aux entreprises, dans une période où la faiblesse des budgets d’augmentation salariale ne permettra pas de corriger aisément les situations sensibles.

 

Ralentissement de l’inflation et faible maniabilité des budgets salariaux

Nous sommes entrés, après des années post-COVID de forte hausse des prix, dans une période de ralentissement tout aussi brutal de l’inflation. Par nature, les entreprises ont adapté les niveaux de leurs budgets d’augmentation. D’une fourchette de 3 % à 5 % en fonction de la situation économique, des tensions internes et des enjeux d’attractivité, les budgets 2026 oscillent entre 1 % et 2,5 % dans la plupart des cas.

Cette nouvelle donne emporte a minima trois conséquences majeures :

• Pour les plus bas salaires, une part croissante des augmentations générales au détriment des augmentations individuelles dans le budget global, réduisant de fait les possibilités de sélectivité des décisions salariales, au risque de démotiver les plus performants.

• La réduction des budgets complémentaires d’ajustement des situations ou de rattrapage qui servent à traiter des situations individuelles ou collectives inéquitables.

• Une tension plus forte lors des négociations salariales.

Pour prendre en compte cette nouvelle donne, il est essentiel d’engager dès à présent un examen préventif de la situation pour l’intégrer dans la préparation de la prochaine campagne salariale.

 

Transparence des rémunérations : enjeu majeur du dialogue social

Toutes les organisations syndicales ont pris à bras-le-corps le sujet, et chaque confédération a réalisé un effort extrêmement important de formation des militants depuis plus d’un an, avec l’appui de leurs cabinets d’expertise.

En période d’accélération de la désyndicalisation, elles font, en complément de l’emploi, de la transparence des rémunérations un axe clé de leur présence de proximité auprès des salariés. Face au reproche qui leur est souvent adressé de délaisser le terrain, elles ont compris que la demande d’équité salariale, thème par définition populaire auprès des salariés et des équipes, était électoralement aussi puissante et porteuse que le pouvoir d’achat.

Le sujet de la transparence des rémunérations va prendre une place structurante au sein des CSE et des prochaines négociations. Il est clair qu’il va devenir un thème majeur de consultation, que des évaluations conjointes des rémunérations seront obligatoires en cas d’écarts non justifiés et qu’in fine ces évaluations pourront donner lieu à des accords collectifs et à des négociations sensibles. Mieux vaut anticiper ces thématiques et se préparer en période calme, plutôt que de négocier sous la contrainte, alors que, soyons-en persuadés, des syndicats plus radicaux seront tentés de lancer des actions dans les entreprises où le rapport de forces leur est favorable.

 

Responsabiliser et former les managers et les équipes RH

La mise en œuvre de la Directive dans le cadre des prochaines campagnes salariales sera complexe. Il faudra veiller à ce que les managers, en amont de l’exercice, aient intégré les nouvelles règles et l’impact de leurs propositions de décision en matière d’équité salariale. Deux écueils majeurs devront être évités :

• Le désengagement des managers et leur désolidarisation des décisions prises, qu’ils devront toutefois assumer.
• L’incapacité à gérer des situations potentiellement conflictuelles avec des salariés qui exerceront leur droit à l’information.

De même, les fonctions RH devront revoir le processus de préparation des campagnes salariales afin d’anticiper les situations potentiellement à risque et de proposer des ajustements à leurs pratiques, souvent bien ancrées.

Un effort de formation et de sensibilisation des équipes opérationnelles et RH de terrain est indispensable. Le déploiement d’un tel projet prend, a minima, trois mois pour s’assurer de la bonne appropriation des nouvelles pratiques.

 

La recherche par le gouvernement de la stabilité sociale

Certains acteurs laissent encore à penser que la mise en œuvre de la directive pourrait être retardée, à l’image de la CSRD. Ils oublient de prendre en compte la réalité politique et sociale du pays.
À l’heure où l’instabilité politique interne et géopolitique est criante, les entreprises demeurent l’un des rares lieux de consensus. Aucun gouvernement ne prendra le risque de reporter la transposition de la Directive et de se mettre à dos les organisations syndicales, notamment les plus réformistes, sur un sujet aussi politique et sensible que l’équité salariale.

En s’appuyant sur le contexte national et sur les textes de la Commission européenne, qui a rappelé que les États membres (1) étaient tenus de transposer la directive dans les délais prévus, (2) qu’aucun report généralisé n’est envisagé, et (3) que les entreprises ne pourraient pas invoquer un retard national pour justifier une absence de préparation, toutes les organisations syndicales ont fait de ce sujet l’un des totems de 2026. Elles ne laisseront pas le calendrier déraper.

 

 

Annexes : Détail des risques

Les risques financiers directs

La directive prévoit plusieurs mécanismes de sanction financière :

• Une sanction pouvant atteindre 1 % de la masse salariale en cas d’écarts de rémunération supérieurs à 5 % entre les femmes et les hommes, lorsqu’ils ne peuvent être objectivement justifiés.
• Des amendes administratives cumulatives en cas de non-respect des obligations opérationnelles.

En France, le projet de transposition prévoit une amende de 450 € par infraction, montant doublé en cas de récidive dans un délai de cinq ans.

Exemples d’infractions :

• Publication d’une offre d’emploi sans fourchette de rémunération,
• Absence ou retard de réponse à une demande formulée dans le cadre du droit à l’information,
• Non-respect des modalités de communication prévues par la loi.

Ces montants, considérés isolément, semblent faibles. Toutefois, ils ne constituent qu’une part marginale du risque financier global.

 

Le risque contentieux : structurel et non plafonné

La directive introduit une véritable révolution dans l’équilibre juridique entre les salariés et les employeurs.

Le droit individuel à l’information salariale

Chaque salarié pourra demander, de manière régulière, des informations écrites sur :

• son niveau de rémunération,
• les niveaux de rémunération moyens des salariés occupant un poste identique ou équivalent.

Ce droit rend les comparaisons salariales explicites, documentées et juridiquement exploitables.

Le renversement de la charge de la preuve

En cas de litige, il appartiendra à l’entreprise de démontrer que les écarts de rémunération constatés reposent sur des critères objectifs, pertinents et documentés. Or, dans la majorité des organisations :

• les décisions historiques de rémunération (notamment à l’embauche) sont peu ou mal documentées,
• les justifications reposent souvent sur des éléments implicites ou informels,
• les systèmes d’archivage et de traçabilité sont insuffisants pour soutenir un contentieux.

Le coût potentiel des contentieux

Les contentieux en matière de discrimination salariale peuvent entraîner des :

• rappels de salaire sur plusieurs années,
• dommages et intérêts,
• frais de procédure et d’avocats.

À titre d’illustration, la société STMicroelectronics (…) a été conduite à verser 1,3 million d’euros à dix salariées, soit 130 000 € par personne. Un seul contentieux individuel mené à son terme (…) peut ainsi représenter un coût équivalent, voire supérieur, à celui d’un projet complet de mise en conformité.

 

Les risques humains et organisationnels (en cas de préparation insuffisante)

Selon une étude récente de l’APEC sur la transparence salariale (18 novembre 2025) :

• 62 % des salariés estiment que la transparence pourrait générer des conflits au sein des équipes,
• 61 % anticipent une baisse de l’engagement,
• 52 % redoutent une dégradation de la relation avec leur manager,
• 61 % déclarent qu’ils envisageraient de changer d’entreprise s’ils découvraient une injustice salariale à poste et compétences équivalents.

Ces chiffres ne traduisent pas un rejet de la transparence, mais le risque associé à une mise en œuvre non anticipée, non expliquée et non accompagnée.

 

Le risque réputationnel et l’impact négatif sur la marque employeur

La transparence salariale bénéficie d’une couverture médiatique croissante :

• reportages et émissions grand public,
• articles de presse économique,
• relais massifs sur les réseaux sociaux.

Des cas internationaux ont montré que la révélation publique d’écarts salariaux perçus comme injustes pouvait entraîner des atteintes durables à la marque employeur, bien au delà du cadre juridique.
Par exemple, en 2023 aux États-Unis (…) une prise de parole d’une jeune salariée sur X/ Twitter a été vue 13 millions de fois et a poussé son entreprise à retirer ses offres en ligne et à présenter des excuses publiques. Dans ce contexte, les entreprises qui découvrent le sujet au moment de la publication de la loi s’exposent à une prise de parole publique en position défensive.

 

Un risque opérationnel souvent sous-estimé

La mise en œuvre du droit à l’information implique :

• l’information annuelle de l’ensemble des salariés sur l’existence de ce droit,
• la capacité à produire des réponses écrites, individualisées et juridiquement sécurisées,
• la mobilisation coordonnée et solidaire des équipes RH, juridiques et managériales.

Dans les organisations de taille significative, même un usage limité du droit à l’information (5 à 10 % des salariés) représente une charge opérationnelle très importante en l’absence d’anticipation, surtout dans un contexte international.

 

Pourquoi le facteur temps est déterminant ?

La préparation (…) repose sur des chantiers structurels, qui nécessitent un temps incompressible :

• Entreprises de moins de 1 000 salariés : 3 à 6 mois,
• Entreprises de 1 000 à 5 000 salariés : 4 à 8 mois,
• Entreprises de plus de 5 000 salariés : 6 à 12 mois.

Ces travaux incluent notamment :

• la mesure de l’impact de la directive sur la politique de rémunération et l’arbitrage des évolutions nécessaires,
• la définition et la sécurisation des classifications de postes,
• l’analyse des écarts existants et de leurs causes,
• l’identification des situations individuelles à risque,
• la construction de justifications et de narratifs cohérents,
• la formation des managers,
• la préparation du dialogue social,
• la mise en place de processus de réponse au droit à l’information.

Plus l’entreprise attend, plus le volume de décisions salariales non documentées augmente, et plus le risque global devient complexe et coûteux à traiter.

 

Illustration économique : scénario simplifié (et conservateur)

Pour une entreprise de 5 000 salariés :

• 10 % exercent leur droit à l’information : 500 demandes,
• temps moyen de traitement non anticipé : 2 heures par demande (environ 1 000 heures, soit près de 0,75 ETP),
• 5 % des demandeurs estiment découvrir un écart significatif : 25 salariés.

Scénario fictif :

• 10 salariés désengagés,
• 5 départs,
• 5 contentieux,
• 2 contentieux menés à leur terme.

Ce scénario n’intègre ni les amendes administratives, ni les impacts réputationnels, ni les effets sur le dialogue social.

Ordres de grandeur :

• Coût du turnover (5 départs) : 250 à 500 k€,
• Coût des contentieux (2 perdus) : environ 150 k€.