Les directions opérationnelles et RH semblent s’aligner depuis quelques années sur le fait qu’une gestion des compétences individuelles et collectives de l’entreprise est une nécessité pour l’excellence opérationnelle et « l’acquisition, le développement et la rétention des meilleurs talents ». Et pourtant, la gestion des compétences a rencontré de nombreux écueils depuis des décennies : l’ « ultra-exhaustivité » ; Le manque d’alignement avec l’opérationnel ; L’absence d’intégration avec les processus RH ; L’outillage parfois archaïque de la démarche.
Focaliser sur les populations et les compétences « clés »
Plutôt que de concevoir un modèle exhaustif des compétences de l’entreprise, il convient de se focaliser sur la stratégie de l’entreprise, et ainsi d’identifier les métiers et populations clés pour lesquels il est critique de lister et définir les compétences dites clés.
Le travail de modélisation doit alors s’effectuer sur les « compétences clés » (à différencier d’aptitudes, de qualifications…), celles qui permettent l’excellence et l’exécution de la stratégie.
Ces compétences peuvent être fonctionnelles, techniques, managériales, individuelles, collectives… mais elles doivent être spécifiques, critiques au métier ou à l’entreprise, et décrites sur la base de critères comportementaux observables, afin de permettre à tous de comprendre l’évaluation et les possibles évolutions.
Par ailleurs, un modèle de compétences efficace est un modèle adopté, utilisé, qui remonte des données pertinentes. Ceci ne peut être le cas lorsque des collaborateurs sont évalués sur des dizaines de compétences. 8 à 12 compétences, de différents types (métier, transverses, managériales, leadership…) garantissent une couverture suffisante, sans pour autant tomber dans le travers de l’exhaustivité.
Une gestion intégrée des talents
Outre l’évaluation de compétences permettant une cartographie de l’existant, mettant en avant les éventuels besoins de développement, les compétences sont au cœur d’une gestion intégrée des talents, qu’il s’agisse de la formation, la performance, la succession, le recrutement, la mobilité …
Cette intégration participe de manière effective à l’acquisition, au développement, à la planification et à la rétention des compétences critiques pour la réussite de l’entreprise.
Il convient donc non seulement de travailler à la modélisation de compétences, mais à définir les processus de gestion qui doivent intégrer les compétences en leur sein, afin de concevoir et déployer une gestion prévisionnelle des compétences qui répond aux enjeux actuels et futurs de l’entreprise.
Outiller sa démarche : gage de succès
Selon sa qualité fonctionnelle, son ergonomie et son utilisation effective, une solution peut être gage de succès comme d’échec.
Fort d’une intégration de la gestion des talents autour de la gestion des compétences, seule une solution technologique qui a déjà pensé et opéré cette intégration pourra apporter l’adoption des collaborateurs et des strates managériales, à travers l’ergonomie de la solution, l’automatisation de processus, les workflows d’approbation, la traçabilité, les tableaux de bord…
Par ailleurs, les solutions intégrées proposent aujourd’hui un accès internet sécurisé à un environnement convivial, fonctionnellement pertinent et opérationnellement efficace qui dépasse de très loin les outils bureautiques ou autres portails de partage documentaire jusqu’alors utilisés.
Christophe Galindo