Vers une industrialisation de la fonction RH ?

par La rédaction

Est-il légitime de vouloir optimiser les modes de fonctionnement de la fonction RH comme ceux de l’industrie ? 

La conjoncture économique actuelle, avec une sortie de crise encore difficilement prévisible, met au défi les entreprises de maîtriser davantage les risques et les coûts. Dans ce contexte, la fonction RH devient une fonction comme les autres qui doit participer à la performance de l’entreprise en rationalisant ses coûts et en améliorant sa productivité. Certaines Directions de Ressources Humaines ont ainsi commencé à tester des méthodes dites « industrielles », ces dernières visant initialement à augmenter l’efficacité des chaînes de production, pour mettre en place des centres de services partagés, optimiser leurs processus de gestion… Mais ce grand écart avec les pratiques précédentes fonctionne-t-il vraiment ?

Optimiser les processus RH comme ceux de l’industrie : mêmes principes, mêmes objectifs ?

La fonction RH est aujourd’hui de plus en plus considérée comme un prestataire de services, orienté vers la satisfaction du client interne. Pour servir cet objectif couplé à celui de la performance, la fonction RH a engagé des chantiers de réorganisation qui, pour être efficaces, tendent à mettre en place des modes de fonctionnement orientés Qualité ou évaluation de la Valeur Ajoutée (Indicateurs clés de performance,…).
 
Il n’est donc pas surprenant que l’emploi de méthodes d’origine industrielle y soit aujourd’hui très prisé. Parmi celles-ci, Lean Six Sigma semble recueillir les faveurs de l’opinion car elle vise la réalisation de deux objectifs complémentaires : l’amélioration de la qualité et l’amélioration de la productivité. Pour servir ces objectifs, la méthodologie Lean Six Sigma adopte les principes suivants : satisfaction client à travers le « zéro défaut », optimisation et amélioration continue des processus. Or, ces objectifs et ces principes sont en ligne avec ceux de la fonction RH.
 
Dès lors, la mise en place de Centres de Services Partagés (CSP) peut être envisagée sous l’angle Lean Six Sigma. Les CSP permettent en effet de refondre des processus pour un enchaînement plus efficace et plus fluide des tâches dites « administratives », en même temps qu’ils permettent aux RH de se concentrer sur des activités à forte valeur ajoutée. Parallèlement, la mise en place d’une gouvernance du CSP permet de piloter l’amélioration continue de ses activités pour satisfaire toujours plus le client (salariés, managers, direction…). Cependant, si la mise en place d’un CSP est régie par les mêmes finalités que Lean Six Sigma, elle n’utilise pas nécessairement sa méthodologie et ses outils.

La fin justifie-t-elle les moyens (industriels) ?

Si les RH réduisent le temps passé sur des tâches à moindre valeur ajoutée grâce à une fluidification des transferts d’information dans le cadre des CSP, ces résultats s’obtiennent principalement sur les processus dit « transactionnels » ; or tous les processus ne se prêtent pas à une rationalisation si poussée, notamment ceux qui permettent de gérer les « Talents ».
 
 
En outre, les RH font face à des contraintes, des enjeux et des modes de fonctionnement foncièrement différents de ceux de l’industrie. Prenons le cas des indicateurs-clés de performance qui ont trait à la qualité de service RH : ils comportent une part d’intangible rendant plus difficile la mesure objective de la performance. Comment, par exemple, mesurer finement le pourcentage de formations qui ont donné lieu à une amélioration de la qualité du travail, ou le pourcentage de recrutements satisfaisants ? Pour mesurer la performance de la fonction RH au sens « satisfaction client », l’entreprise devra se baser sur des supports qui ne relèvent pas de la science expérimentale (enquêtes de satisfaction, mise en œuvre de mesures partielles…).
 
Si la méthodologie industrielle ne peut donc être calquée telle quelle, envisager la fonction RH comme plus productive et mieux « outillée » peut contribuer largement à l’amélioration de la performance financière mais aussi humaine de l’entreprise. En outre, elle améliore l’image de marque de l’employeur, élément-clé pour attirer, développer et retenir les talents. In fine, grâce aux ressources humaines, c’est toute l’entreprise qui se met en marche pour une sortie de crise plus rapide que celle de ses concurrents.
 

 

 

À propos de NorthgateArinso
 
NorthgateArinso est un véritable leader sur le marché mondial des logiciels et des services RH. Il offre des solutions innovantes aux entreprises de toutes tailles, parmi lesquelles on retrouve des sociétés présentes dans le classement « Global Fortune 500 » et des organismes publics. NorthgateArinso assiste les responsables des Ressources Humaines dans l’optimisation de leurs services grâce à des processus perfectionnés et une technologie de pointe, couvrant ainsi des domaines clés tels que l’administration du personnel, la gestion de la paie, les conditions de travail, le recrutement, la formation et la gestion des talents.
 
Les 8.000 employés de NorthgateArinso sont dédiés à l’excellence des Ressources Humaines au travers des 4 activités suivantes : le conseil stratégique, l’externalisation, l’intégration de systèmes et la mise à disposition de solutions de pointe. NorthgateArinso est l’un des cinq principaux fournisseurs mondiaux de services RH et est présent dans 32 pays sur 5 continents.
 
Pour plus d’informations, veuillez consulter le site web :

 

 

Articles RH relatifs

Laisser un commentaire