Trophées des binômes PDG/DRH : Rexel se distingue

Pour la 7^ème année ce trophée récompense l’efficacité d’un binôme nécessaire à la performance d’une entreprise. Cathy Kopp, présidente du jury des trophées, ex-DGRH du groupe Accor, administrateur de sociétés, développe : «  Le binôme PDG/DRH va générer des décisions importantes dans l’entreprise. Le PDG doit révéler un profond respect de ses salariés et le DRH est force de proposition. » La position du second n’est pas évidente dans la période de mutation actuelle. La crise a bouleversé le monde de l’entreprise qui tente aujourd’hui de mettre en place de nouveaux paradigmes. Mais que ferait l’entreprise sans l’homme et ses talents d’innovation ? Après avoir dû assurer sa propre survie, notamment par la diminution de sa masse salariale, l’entreprise doit retenir ses talents puis aborder sa transformation. Là, le chaos. Où va-t-elle, que fait-elle ? Mercedes Erra, présidente exécutive d’EURO RSCG Worldwide, Patrick Artus, directeur de recherche et des études de Natixis, membre du Cercle des économistes, Marcel Grignard, secrétaire général adjoint de la CFDT, Laurent Choain, président du Cercle de la Prospective RH, et Louis Schweitzer, président de la Halde (Haute autorité de lutte contre les discriminations) et président d’honneur de Renault, ont essayé d’y voir plus clair.

La crise a eu un effet accélérateur et a soulevé de nombreuses questions qui étaient en sommeil. En France, elle a davantage fragilisé les individus et posé la question de la place des jeunes dans la société. Ont-ils un avenir, lequel ? Des discours trop anxiogènes qui déstabilisent selon Mercedes Erra. «  Beaucoup de salariés ont découvert la fragilité de leur entreprise et sa petitesse dans le monde. Je suis convaincu qu’on assiste à un changement de monde, appuie Marcel Grignard. « La crise a mis en lumière un certain nombre de problèmes, intervient Louis Schweitzer, On a vu les limites de l’économie de marché qui a un besoin de régulation. La remise en cause du modèle américain remet en scène l’Europe réputée pour avoir développé un modèle d’économie sociale de marché. Finalement les Etats-Unis ne seraient-ils pas en retard sur l’Europe ? La crise a par ailleurs montré un nouvel équilibre du monde et mis en lumière la Chine. La question actuelle serait de savoir comment ce nouveau monde va-t-il s’organiser ?». Au tour de Laurent Choain d’interroger : « Nous assistons à un déplacement des métiers. Où se situent les cœurs d’innovation aujourd’hui ? En France, il y a un désamour du « prolétariat » managérial, celui de première ligne. Or les managers intermédiaires sont plus proches des dirigeants en Inde. Il est aujourd’hui nécessaire de retravailler sur une démocratisation plus forte. »

 

Mercedes Erra avance : «  Aujourd’hui, les consommateurs achètent un produit d’une entreprise s’ils sont de qualité mais également si l’entité traite bien ses salariés. » La marque, l’image devient importante. Marcel Grignard affirme : « La vraie question est de retrouver l’intérêt collectif. Comment permet-on, au sein de l’entreprise, aux salariés, qui ont des tâches individualisées, d’agir pour un intérêt collectif ? L’entreprise n’est pas un havre de paix. Les collaborateurs ont besoin de savoir où ils vont. Les décisions doivent être transparentes. Le projet de l’entreprise doit pouvoir se décliner à tous les niveaux. Je crois à une régénération du management. » Pour Louis Schweitzer, le projet commun peut s’inscrire dans une idée de croissance rentable, de qualité et même de compétitivité. L’idée peut être toute simple, mais claire, expliquée. Il remarque : « Les gens sont toujours à la hauteur de ce que vous attendez d’eux.»

 

L’intérêt collectif a en tout cas bien été intégré par Rexel, leader mondial de la distribution de produits électriques primé pour la responsabilité et l’entrepreneurship, qui a remporté le Trophée binôme PDG/DRH 2010. Présente dans plusieurs pays, l’entreprise a su fonctionner comme une seule et même entité. Sa façon de travailler est communautaire : le système de management des hommes est lié à un système de management de proximité. En 2009, l’entreprise a formé un salarié sur deux aux fonctions commerciales et techniques et 60% des collaborateurs ont eu un entretien individuel annuel. L’actionnariat salarié est développé. « Nous avons un métier de proximité, Jean-Dominique Perret, DRH Groupe, Ce sont les compétences de nos salariés qui sont achetées. »

 

Le mot de la fin a été donné à Cathy Kopp : « Les notions de temps et d’espace perdent leurs valeurs historiques. Aujourd’hui il n’y a plus de frontières géographiques. Il s’agit d’une première tendance lourde qu’il faut prendre en compte. Ce sont les systèmes collaboratifs qui gagnent en importance. Il faut par conséquent créer une relation physique entre les individus, une relation qu’ils oublient de plus en plus. Nous vivons une époque de virtualisation des relations managériales alors que paradoxalement existent des besoins d’individualisation. Il y a par ailleurs une remise en cause des pouvoirs hiérarchiques mais, attention, des pouvoirs sans autorité peuvent devenir un pouvoir avec une autorité. Si les réseaux sociaux se créent sans hiérarchie, ils peuvent avoir un pouvoir d’influence. Les entreprises vont devoir également gérer les relations entre les différentes générations et la diversité de manière à ce que les équipes soient efficaces. Autre tendance lourde : le développement durable et comment l’entreprise traite le sujet. Enfin, la transparence va être de mise. La gestion de l’ « affectio societatis » va être plus importante dans le futur. Les DRH vont devoir redonner du sens à l’entreprise. Ils devront continuer à maintenir le lien social. Ils doivent impérativement être dans le comité exécutif. »

 

 

Christel Lambolez