De la culture de contrôle à la culture de confiance, comment intégrer ce nouveau paradigme dans le management de transition

par La rédaction

 

  • Dorothée Baude, fondatrice et dirigeante de Reactive Executive
  • Séverine Perron, coach, auteure de GenY, fondatrice d'As We Are
  • Sandra Legrand, présidente de Kalidea, vice-présidente de Croissance Plus
  • Elodie Loing, dirigeante de transition
  • Anne Quéméré, navigatrice professionnelle

Expériences croisées de 4 femmes d'exception, qui font partie de ces nouvelles générations de femmes d'affaires que l'on nomme les slasheuses : elles affichent des parcours disruptifs, mènent plusieurs activités de front, savent rassembler des profils multidisciplinaires et très différents, et incarnent dans leur management ou dans leur accompagnement des entreprises cette culture de la confiance.

 

 

UNE SOCIETE EN MUTATION, LE MANAGEMENT DE TRANSITION EN PLEIN ESSOR Des business model à revisiter tous les 4/5 ans, une GenY agile et adaptable, des transformations inéluctables

Aujourd'hui, les business model traditionnels de nos sociétés sont en profonde mutation.

Nous parlons de :

  • Transformation liée aux nouvelles générations mais aussi de
  • Transformation en termes de digitalisation, mondialisation, ubérisation de l'économie.

C'est pourquoi l'on peut se demander si le management dans les entreprises et le métier du management de transition peuvent continuer à fonctionner avec les mêmes leviers qu'auparavant.

 

Le management de transition, un levier d'accélération de la transformation des entreprises

La dirigeante de Reactive Executive, spécialiste du management de transition New Generation, intervient en France et à l'international auprès de grands groupes, filiales de grands groupes et PME/PMI confrontés à un besoin urgent de compétences opérationnelles et managériales dans une période de changement ou à forts enjeux. Si les organisations méconnaissent encore ce levier que constitue le management de transition, Dorothée Baude fait preuve de beaucoup de pragmatisme dans son approche managériale, elle est convaincue que la culture de confiance est la base même du métier de manager de transition. « Il est très rare en mission de transition de retrouver l'histoire qui nous a été décrite. Nous n'avons pas d'autre choix que de nous adapter en permanence et rassurer les équipes. »

Pour Elodie Loing, le CDI devrait disparaitre ! En effet les missions dans l'entreprise ne sont pas linéaires, puisque la vie de l'entreprise ne l'est pas. Cette dernière doit être en  capacité d'avoir les bonnes ressources au bon moment. C'est pourquoi le management de transition est en plein essor en France et le challenge demain pour ces managers de transition qu'Elodie surnomme « manager 0 blabla » sera d'évoluer en intégrant les transformations actuelles de notre société et de la relation au travail.

Séverine Perron pense que la génération Y est très bien armée pour la vie des entreprises de ce début de XXIème siècle. Née avec internet, cette génération a une capacité d'adaptation rapide voire vertigineuse, elle est agile et peut être une ressource pour le management de transition et un levier pour faciliter les transformations.

Les business model ne tiennent plus de 5 ans, ni économique, ni humain, ni organisationnel ! précise Sandra Legrand, dirigeante de Kalidea. Tout va plus vite mais ce sont les hommes et les femmes qui font les entreprises et le management doit s'adapter aux nouvelles donnes. Le changement est un acteur à intégrer car il faut savoir s'adapter ou bien on disparaît !

Anne Quéméré constate que les transformations arrivent même dans les entreprises très axées production. « La  capacité à regarder son corps social, son organisation, avec un œil neuf, curieux, vierge, ça permettrait de faire bouger les lignes. C'est essentiel pour l'entreprise car sans mutation, point de salut ! »

 

DE LA CULTURE DU CONTROLE A UNE CULTURE DE LA CONFIANCE INCARNEE La confiance, prérequis pour la GenY

Une accélération des transformations de notre société, des entreprises qui doivent être en mesure de revisiter régulièrement leur business model, une agilité nécessaire pour réussir ces transitions, mais aussi et surtout  tout cela ne semble possible pour nos intervenantes que si l'entreprise met en place une culture de confiance et non plus de contrôle. La confiance est le seul carburant susceptible de conduire l'entreprise vers son devenir ; le seul compatible avec la génération Y !

Selon Séverine Perron, la culture du contrôle qui jusqu'à présent a régi nos entreprises depuis l'après-guerre est basée sur une logique rationnelle, linéaire, de sécurité.

Hors les nouvelles générations fonctionnent totalement autrement :

  • A la logique rationnelle, ils opposent un besoin d'initiatives, d'idées, d'innovation, basé sur une logique intuitive,
  • Face à la logique linéaire, ils affichent plutôt une logique heuristique (art d'inventer, de faire des découvertes sans analyse détaillée, notion de rapidité),
  • La sécurité n'est pas un driver pour eux ; l'audace et la prise de risque oui.

 

Chez Kalidea, Sandra Legrand s'est inspirée du management américain vécu chez Coca Cola : donner sa chance, participer à des projets de A à Z, encourager les initiatives, gérer son temps de travail. Le partage des succès offre des opportunités, un cercle vertueux et une contagion positive.

Soigner le climat et la relation de confiance avant de passer à l'action, telle est la devise d'Elodie Loing pour toute mission de conduite de changement : instaurer tout d'abord la confiance avec son donneur d'ordre, puis avec les équipes et veiller à avoir établi d'autre relais de confiance dans l'entreprise au moment du départ.

Dans le métier de navigatrice, la confiance dans son équipe, architecte, météorologue, est essentielle. « Chacun a son poste dans le projet que je mets en place » précise Anne Quéméré. Elle n'exclut cependant pas le contrôle ; la prise de risque étant grande.

 

LA CONFIANCE N'EXCLUT PAS LE CONTROLE Tout est une question de dosage, d'équilibre

En entreprise le concept du contrôle a migré  et doit être traité à travers un nouveau paradigme. Pour  Sandra Legrand, savoir n'est plus pouvoir, car toute information et connaissance se trouve partout (web, réseaux sociaux, médias…). C'est la façon dont on interprète ce savoir, dont on se sert de ces connaissances qui fait la différence. Le contrôle s'exerce au travers de reporting plus ou moins formels et des moments de partage.

Cependant, certaines situations dans l'entreprise, comme une situation d'urgence (ex : les conséquences des attentats du 11 septembre 2001 sur l'activité des commerces dans les aéroports ou encore l'ouverture d'un magasin en 4 mois pour lequel il faut recruter 100 personnes, en plein été, là les équipes sont en panique, elles ne sont plus performantes) nécessite un management de commandement ajoute Elodie Loing. Il est donc nécessaire d'ajuster son style de management au contexte et à la culture de l'entreprise pour atteindre l'objectif. Le management par la confiance est le management vers lequel il faut tendre mais parfois on doit changer le mode de management, comme en conduite, il faut parfois rétrograder pour mieux négocier une courbe, éviter un danger.

 

VERS UN NOUVEAU MODE MANAGERIAL… plus soft et humain

Séverine Perron connaît bien la GEN Y. Les nouvelles générations cassent les codes de communication et de relations. Elles ont disrupté dans tous les secteurs, en tant que consommateur comme collaborateur ou dirigeant, et imposent leurs codes et réinventent les interactions. En effet, le digital n'est qu'un accélérateur d'une tendance naturelle à partager et entrer en lien, facilitée par la présomption de confiance qui est bien le prérequis pour cette génération.

La fonction de contrôle a muté vers la sanction que permettent les réseaux sociaux « L'Ere de Sanction » où tout service, toute prestation est notée, évaluée sur les nouveaux dispositifs digitaux (AirBnb, Blablacar mais aussi LinkedIn, GlassDoor, plateforme où des entreprises sont notées par des collaborateurs présents, ou encore Viadeo).

Il y a un autre effet induit sur le management qui vient bouleverser là aussi la place habituelle du manager, c'est la désintermédiation. Le digital a favorisé la désintermédiation mettant la confiance au cœur de la relation managériale, commerciale, partenariale :

Le distanciel (versus présentiel), le réseau (versus le silo), la mobilité (versus la structure)… Vers un management sans contact ? En tout cas vers un management plus soft : encourager, observer, questionner, faire du feedback positif, quasi quotidien car les équipes ont besoin d'un retour permanent. Ceci conduit à réinventer le leadership ; un leadership d'exemplarité fera toute la différence entre une entreprise qui va bien réussir sa transformation et une entreprise qui va chercher à passer en force.

Sandra Legrand n'oublie jamais d'encourager, de féliciter et de « récompenser » ses équipes pas forcément par du numéraire mais par de la reconnaissance, en interne devant toute l'entreprise ou en externe par de la médiatisation qui peut rendre fière les équipes. Il faut que les collaborateurs se sentent un maillon de la chaîne de  performance de l'entreprise, qu'ils se sentent utiles. Chez Kalidea, se tient tous les 2 mois un stand up success story meeting : ½ h, tous debout et chacun parle de ses projets, donne une bonne nouvelle, une bonne pratique, un succès : cela énergise les troupes, informe tout le monde, renforce l'appartenance et donne confiance !

 

L'ENTREPRISE RE ENCHANTEE par un provider de kifs !

Pour Elodie Loing, le meilleur « booster » de performance dans l'entreprise est l'engagement des salariés !

Et pour que l'engagement soit total, il faut donner une vision claire des objectifs et accessible à tous.

« Quand tu veux construire un bateau, ne commence pas par rassembler du bois, couper des planches et distribuer le travail, mais réveille au sein des hommes le désir de la mer grande et belle. », Maxime de Saint-Exupéry, référence d'Elodie.

Cette maxime va aussi comme un gant à Anne Quéméré : les gens, l'équipage ou les collaborateurs doivent être motivés pour qu'un projet fonctionne. Rester mobiliser ne veut pas dire être sous pression permanente, au contraire, trouver des temps de respiration, d'échanges non formels sont indispensables afin de s'assurer que personne n'est démobilisée. 

Pour Séverine, la mobilisation des jeunes générations passe par un management communautaire. Le manager agit plus comme un animateur de son réseau, il utilise tous les moyens de communication actuels afin d'interagir rapidement (Dropbox, tchat, WhatsApp). L'entreprise doit êtreun lieu d'expérience, d'accomplissement ; le manager doit faire rêver, apporter du fun, être « Provider de kifs »  et ré enchanter l'entreprise. Ce n'est plus le statut, le pouvoir ni le talent qui suffiront à mener la transformation, c'est la personne, sa singularité, son audace, son authenticité, ses convictions, les ambitions qu'elles portent, sa capacité à fédérer, inspirer et savoir s'entourer, le fellowship. Vers un nouveau leadership ?

 

 

Dernières actualités de Reactive Executive

  • Reactive Executive, cabinet de Management de Transition, intervient en France et à l'international auprès de grands groupes, filiales de grands groupes et PME/PMI confrontés à un besoin urgent de compétences opérationnelles et managériales dans une période de changement ou à forts enjeux. Fort d'un réseau d'environ 1 000 managers, son chiffre d'affaires est en croissance et s'établit à 2 millions d'euros.
  • Janvier 2016 : label Management de transition, délivré par le Bureau Veritas Certification.
  • 1er trimestre 2016 : création d'une communauté  sur twitter er LinkedIn.
  • Développement à l'international par la création de partenariats : Allemagne, Suisse, Angleterre, Autriche, Brésil, Singapour, Chine et très prochainement New-York.
 
 

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