Télétravail, la France est prête

par La rédaction

Gain de temps, économie d’espace et de transports, meilleure conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle… Le télétravail est un pas que de nombreuses entreprises auront bientôt à franchir ! Comment le mettre en place ? Dans quel cadre social et juridique s’inscrit-on ? Si le télétravail est encore peu répandu en France, c’est d’abord en raison d’un cruel manque d’information.

My RH Line a rencontré Nicole Turbé-Suetens, l’un des auteurs de “Le Télétravail en France, les salariés sont prêts!”.

Le télétravail, définition

Selon l’Accord National Interprofessionnel du 19 juillet 2005, “le télétravail est une forme d’organisation et/ou de réalisation du travail, utilisant les technologies de l’information dans le cadre d’un contrat de travail et dans laquelle un travail, qui aurait également pu être réalisé dans les locaux de l’employeur, est effectué hors de ces locaux de façon régulière.
Cette définition du télétravail permet d’englober différentes formes de télétravail régulier répondant à un large éventail de situations et de pratiques sujettes à des évolutions rapides.
Elle inclut les salariés « nomades » mais le fait de travailler à l’extérieur des locaux de l’entreprise ne suffit pas à conférer à un salarié la qualité de télétravailleur.
Le caractère régulier exigé par la définition n’implique pas que le travail doit être réalisé en totalité hors de l’entreprise, et n’exclut donc pas les formes alternant travail dans l’entreprise et travail hors de l’entreprise.”

Un ouvrage de vulgarisation

“Nous avons choisi d’écrire un ouvrage de vulgarisation duquel on ressort avec une compréhension du sujet et une connaissance pratique. Nous l’avons souhaité facile à lire et si possible agréable.

Il a été écrit à destination des décideurs, RH, Patrons, Partenaires sociaux, mais il est vrai qu’un salarié pourra également en tirer profit car il sera alors bien préparé pour négocier son avenant.
Il ne s’agit pas d’un guide pratique, n’avons pas voulu tomber dans la recette car il n’y en a pas.
Une organisation est quelque chose d’unique, c’est un corps vivant. Chaque organisation a ses caractéristiques, ses codes, sa culture, néanmoins il y a des règles générales, de droit, de management, de relations sociales qui s’appliquent pour tous.
Nous donnons des exemples, ainsi qu’une liste d’entreprises qui ont des accords.

Le retard de la France

Les raisons principales du retard de la France en matière de télétravail sont assez irrationnelles. Elles sont, en effet, d’ordre culturel et managérial. Ce ne sont aucunement des raisons factuelles qui bloquent ce développement. Ce n’est ni le Droit, ni les salariés, ni les partenaires sociaux qui sont un frein.

Nous nous rendons compte sur le terrain que beaucoup de salariés aimeraient passer au télétravail mais n’osent pas le demander de peur d’un refus ou d’être marginalisés et que cela soit perçu comme un manque de motivation. Parfois ce sont également les managers qui ne souhaitent pas que leurs équipes passent au télétravail.
La situation est donc plus difficile à régler qu’un problème de droit ou de négociation. Une évolution culturelle et comportementale du management doit s’opérer.
Nous sommes devant une situation plus difficile à régler qu’un problème de droit ou de négociation puisque c’est toute une évolution mentale culturelle et comportementale du management qui doit s’opérer.
On commence à avoir une idée assez précise du nombre d’accords en France, environ une vingtaine. Cela s’accélère depuis la pandémie, depuis que les grandes entreprises ont été obligées de s’intéresser au sujet du fait de la circulaire de la DGT qui les obligeait dans le cadre de leur plan de continuité d’activité à réfléchir au télé travail. Cela a permis de “secouer” un peu les esprits sur le plan des organisations.

Un changement de management

La raison essentielle avancée par les managers réticents est la distance. Ils n’ont plus l’impression de pouvoir « disposer » des personnes comme ça a toujours été le cas en France.
Dans les études internationales, la France est très connue pour sa culture du présentéisme. Introduire de la distance entre collaborateur et manager ne peut donc pas se faire du jour au lendemain. Cela doit se préparer, car on ne manage de la même façon une personne qui travaille à distance et une personne présente dans les mêmes locaux.
Pour manager à distance de manière équitable et objective, des objectifs doivent être fixés. Il est également nécessaire que le système de mesure des résultats soit clairement identifié et bien compris et qu’il soit le même que l’on soit en télétravail ou non. Cela entraine l’instauration d’objectifs individuels et non plus uniquement de groupe.
Les personnes ont besoin de savoir sur quoi elles sont jugées et évaluées. Cela doit être transparent et bien maîtrisé. Il importe peu que l’on travaille à distance ou non, ce qui compte c’est le résultat, la valeur ajoutée apportée à l’organisation (délai, qualité…)

Avantages  et inconvénients

Employeur
Lorsque le projet de télétravail est un projet stratégique et non du saupoudrage au cas par cas, l’employeur va percevoir un gain de productivité. En effet, des études commencent à apporter les preuves qu’un télétravailleur est plus productif qu’un salarié au bureau. Il exerce sa fonction dans un environnement de travail qu’il a choisi et se concentre mieux car il est moins dérangé.
L’autre avantage immédiat pour l’employeur est le réaménagement de l’espace physique de bureaux et donc un gain de surface.
Il n’y a, a priori, pas d’inconvénients, pour un employeur à passer au télétravail, s’il manage correctement.
En revanche, si un problème de management se fait sentir, cela peut mal se passer socialement. En effet, si la personne se sent isolée, marginalisée, déprimée, il y aura une baisse de productivité.
Salarié
Le salarié, quant à lui, voit en général sa qualité de vie améliorée. Tout d’abord et en premier, il diminue ses temps de trajet sources de fatigue et de stress. Il peut également améliorer l’équilibre entre sa vie professionnelle et sa vie personnelle.
Beaucoup de salariés ont le sentiment d’être privilégiés. Ils ont alors besoin, inconsciemment la plupart du temps, de prouver qu’ils travaillent au moins autant et aussi bien et ont donc tendance surfaire. Ils se disent qu’ils doivent être joignables en permanence, et en capacité de répondre immédiatement à ce qu’on leur demande. Cela est un manque de maturité par rapport à la maîtrise de la situation qui est classique au démarrage et pendant quelques mois. Ce n’est pas encore entré dans les mœurs du travail en France.
Les télétravailleurs ont donc du mal à se poser des limites.
Lorsque je démarre un pilote de télétravail, j’ai coutume de dire que la première chose que le salarié doit faire, c’est passer un contrat avec sa famille, car c’est à elle qu’il faut expliquer en quoi cela va consister. Le salariéest certes, chez lui mais pour travailler. Accenture a signé un accord applicable à tous ses salariés. L’une des conditions pour un collaborateur qui a de jeunes enfants est de démontrer qu’il possède réellement un système de garde et qu’il ne va pas télétravailler pour garder ses enfants en même temps. Je trouve cela très sain.
Dans ces conditions, la personne va être épuisée et avoir le sentiment d’être exploitée. Cela montre alors un problème de management qui peut également entrainer un sentiment d’isolement. C’est pour cette raison, que l’on recommande de ne pas télétravailler à 100% si cela est possible.

Changement de RH

Les Ressources Humaines doivent définir le cadre, être les leaders de la négociation. Elles doivent faire en sorte que les managers comprennent comment ils doivent négocier l’avenant au contrat de travail avec les salariés et c’est elles qui sont les garants de cet avenant et des conditions de travail.
Les Ressources Humaines doivent également être vigilantes quant aux nouvelles formes de communications à mettre en place pour que tout se passe bien. Le problème est que les Ressources Humaines sont rarement les grands moteurs de l’utilisation des nouveaux outils technologiques dans une organisation. Mais ce n’est pas non plus au service informatique de le faire car il n’a pas les compétences pour savoir ce qui est nécessaire pour manager des personnes.
Ils doivent travailler main dans la main. Il est nécessaire d’adapter les outils ou d’en ajouter de nouveaux pour permettre le télétravail. Ils vont définir ensemble de quoi le télétravailleur a besoin, les contraintes, les contrôles, … Tout un travail en réseau, si possible avec du collaboratif car cela facilite beaucoup les échanges et le travail à distance par des groupes qui sont géographiquement éparpillés et des outils de communication de type Web 2.0.
Le service informatique devient le support en permanence et la DRH veille à ce qu’il y ait une qualité de support pour les télétravailleurs (continuité, sécurité, confidentialité)
Un télétravailleur qui a un problème technique est au chômage, il ne peut rien faire ou doit revenir dans l’entreprise.”
Propos recueillis par Anne-Sophie Duguay

Présentation des auteurs : 

Nicole Turbé-Suetens a créé le cabinet de conseil Distance Expert, spécialisé dans l’accompagnement des nouvelles formes d’organisation du travail. Elle a participé aux différentes missions gouvernementales sur le télétravail ainsi qu’à de nombreux projets de recherche européens.

Pierre Morel à l’Huissier est avocat et député de Lozère. Il est l’auteur du rapport gouvernemental « Du télétravail au travail mobile » (2007) et co-auteur de la proposition de loi « Faciliter le maintien et la création d’emplois » (2009).

Achetez l’ouvrage “Le Télétravail en France, les salariés sont prêts!”

Articles RH relatifs

Laisser un commentaire