L’homme n’est pas défini par un unique élément, il est complexe. Ceci, nous le savons vous et moi.
De ce fait, il est à la fois logique et parfaitement évident que nous ne pouvons évaluer une personne sur la base d’un critère unique. L’évaluation – si nous la souhaitons précise – se doit donc d’être « plurielle ». Bien évidemment, si nous voulions évaluer « tous les déterminants » qui caractérisent la personne, il nous faudrait conduire des centaines, peut-être même des milliers d’évaluations. Votre temps en tant que recruteur ou gestionnaire des carrières étant par définition « précieux », vous devez être en mesure d’identifier les critères sur lesquels vous centrer, quels outils utiliser pour les mesurer et surtout pour quelle finalité.
L’idée, lorsque l’on choisit une batterie de tests, est donc d’établir un choix en sélectionnant quelques outils (plutôt qu’un ou qu’une multitude), ceci sur la base de la « pertinence » de chacun d’entre eux.
#1 – Validité prédictive et validité incrémentielle
Dans le cadre d’un recrutement, ce qui nous intéresse réellement, c’est la prédiction de la « performance au travail », c’est à dire la capacité de l’outil à prédire la capacité de la personne à performer dans le poste pour lequel elle postule. Deux critères doivent servir de base pour sélectionner les outils d’évaluation qui doivent être mis en œuvre :
- Tout d’abord nous devons sélectionner des tests qui mesurent le mieux possible ce que nous souhaitons mesurer (la performance futur). Ca, c’est ce que l’on appelle la « validité prédictive » du test.
- Deuxièmement, les tests choisis ne doivent pas mesurer les mêmes éléments de cette performance au travail, ceci afin d’éviter de collecter des informations redondantes. Ce « surcroît d’information » apportée d’une évaluation à l’autre, c’est ce que l’on appelle la « validité incrémentielle ».
#2 – Les meilleurs prédicteurs de la performance au travail…
En 1998, Schmidt et Hunter ont mis en évidence que pour prédire la performance au travail, la combinaison optimale était la suivante :
- Un test de facteur g (aptitudes) permet de prédire 26% des différences de performance à venir entre les « meilleurs » et les « moins bons » candidats (ce que l’on appelle la « variance expliquée »). Ce facteur est à l’origine de l’acquisition des compétences professionnelles spécifiques et constitue le meilleur prédicteur de la faculté d’apprentissage (Ree et Carretta 1998)
Mais le facteur g ne peut être utilisé seul pour prendre une décision bien que de nombreux auteurs (Godffredson en 2003(b) et 1997 ; Hunter and Schmidt en 1996(b) ; Salgado en 1999) affirment que celle-ci doit-être un élément central de sélection du personnel que ce soit pour prédire la capacité à réussir dans un poste ou à tirer parti d’une formation.
- Un test de personnalité, qui prédit 17% de la variance expliquée.
- Un entretien structuré, qui prédit 26% de la variance expliquée.
Ces résultats ont également été confirmés par une méta-analyse de Meyers et Houssemand en 2006 dans un article traitant de la meilleure façon d’identifier les compétences clefs dans le domaine professionnel.
#3 – Combiner les outils d’évaluation pour obtenir de meilleurs résultats
Ce que nous devons rechercher lorsque nous évaluons des candidats, ce sont des tests qui sont en mesure de fournir des informations « différentes ». Et c’est là que la combinaison des outils cités précédemment prend tout son sens.
- Lorsqu’on ajoute un questionnaire de personnalité à un test de facteur g, celui-ci apporte 16% d’informations supplémentaires, ce qui porte la variance expliquée à 42% dans le but de différencier les meilleurs et les moins bons candidats. L’obtention de tels résultats est permis du fait que la personnalité est peu corrélée avec le facteur g et fournit donc des renseignements additionnels intéressants, tel que confirmé par Ackermann et Heggestadt en 1997 ainsi que par Gottfredson en 2003(b).
- Quant à l’entretien structuré, il apporte 16% d’informations supplémentaire au test de facteur g (aptitudes), ce qui porte variance expliquée à 40%.
Il est à noter par ailleurs que depuis 1998 des progrès considérables ont été réalisés en matière d’évaluation :
- Les modèles de l’intelligence s’affinent.
- Les recherches sur la personnalité permettent d’établir des profils correspondants précisément aux postes, élevant la variance expliquée entre personnalité et performance au travail jusqu’à 49%. AssessFirst vous permet d’ailleurs – grâce aux profils de vos meilleurs employés en poste – de déterminer les caractéristiques idéales de vos futurs collaborateurs, ceci en terme de traits de personnalité.
- Et d’autres voies s’ouvrent, là où nous nous intéressions uniquement au potentiel et à la manière de l’utiliser, désormais est pris en compte ce qui pousse (ou pas) l’individu à mobiliser ce potentiel. C’est notamment ce que l’on mesure au travers des « inventaires des motivations ». Lévesque, Blais et Hess ont vérifié en 2004 qu’il existait un lien entre motivation et comportement productif.
Ce qui est aujourd’hui possible, c’est donc de déterminer :
- D’une part le potentiel de l’individu grâce au test de facteur g (test d’aptitude).
- D’autre part, la manière donc celui-ci va exploiter ce potentiel dans le cadre de son travail (questionnaire de personnalité).
- Mais aussi le désir que l’individu a de mobiliser les ressources ainsi identifiées (inventaire des motivations).
Ce faisceau d’évaluations vous permet de structurer les évaluations que vous ferez passer et de procéder ainsi à une évaluation complète, structurée et de qualité, qui devrait vous permettre d’anticiper au minimum 70% des différences qui existent entre les « meilleurs futurs collaborateurs » (les candidats à retenir) et ceux qui risquent de ne pas aller beaucoup plus loin que la fin de leur période d’essai (dans le meilleur des cas…).
Pour rappel, la variance expliquée par les entretiens non structurés utilisés seuls (les plus utilisés dans le cadre du recrutement) est de……..……..14%.
Vincent Niesner
Psychométricien, chargé de projet R&D