10 ans après l’objectif fixé par le Conseil européen de Lisbonne : « un taux d’emploi de travailleurs âgés de 50 % », la France annonce 38,9 % de taux d’emploi des 55/64 ans. Le nombre de chômeurs de plus de 50 ans a dépassé le demi-million en septembre 2010 et a augmenté de 16,3 %. Nous connaissons donc un taux de chômage des seniors de 61,1 % auquel s’ajoute un taux de chômage des jeunes de 24 % !
Sauriez-vous placer la Lettonie et la Lituanie sur une carte ? La Lettonie affiche un taux d’emploi des seniors de 53,2 %, la Lituanie de 51,6… Allez, on va faire plus facile : l’Allemagne : 56,2 %, le Royaume uni : 57,5 % et la Suède : 70 %. J’entends votre question : « comment ont-ils fait ? ». Compétitivité, temps partiel, salaires et charges inférieurs, retraite à 65 ans et surtout anticipation du problème.
Mais la France a trouvé la solution ! Les plans d’actions seniors.
L’entreprise doit mettre en place au-moins 3 des 6 domaines d’actions suivants :
– Recrutement de salariés seniors dans l’entreprise
– Anticipation de l’évolution des carrières professionnelles
– Amélioration des conditions de travail et prévention des situations de pénibilité
– Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation
– Aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite
– Transmission des savoirs et des compétences et développement du tutorat
6 mois après la mise place de ces plans, on note que :
– 77% des entreprises ont déclaré mettre en place des entretiens de mi-carrière concernant l’évolution des carrières ; en réalité, elles ne sont que 67 % a les avoir mis en place en déployant des moyens déjà existants (entretiens annuels, bilans de compétences…)
– 77% ont déclaré mettre en place un accès plus facile à la formation ; dans la vraie vie, elles ne sont plus que 20 % à l’avoir fait.
– 52% annoncent la mise en place du tutorat pour transmettre les compétences ; elles ne sont plus que 12% à l’arrivée.
– 45% déclarent s’engager sur la pénibilité au travail ; 17%, au final, planchent réellement sur l’amélioration des conditions de travail.
– 26% semblent sensibles au recrutement : il n’en reste plus que 6% au poteau.
– 5% s’attaqueront à l’aménagement du temps de travail et elles sont toujours concrètement 5% à l’avoir fait.
On voit très clairement que les entreprises ont choisi le maintien dans l’emploi plutôt que l’embauche. Bien sûr si l’on ne tient pas compte des 455 000 ruptures conventionnelles signées cette année !
Beaucoup d’entreprises, sous la pression des résultats à court terme, souhaiteraient profiter des départs massifs en retraite des boomers pour réduire les effectifs et améliorer leur productivité, oubliant, au passage, le maintien des compétences dans l’entreprise. Donc les plans d’actions seniors n’ont pas évoqué les bonnes raisons de les embaucher. Notamment les gains que les entreprises peuvent escompter en matière de compétitivité et de productivité.
Les plans d’actions seniors : un non-événement ! Tous les outils existaient déjà.
Avantage : cela a remis au goût du jour la problématique senior cachée ces derniers temps par la problématique de l’emploi des jeunes. Il faut espérer un électrochoc parmi les décideurs. Cette mesure a le grand mérite de réveiller les consciences, à condition d’être suffisamment coercitive ou incitative, et pousse les patrons à une vraie analyse portant sur l’employabilité des seniors.
Inconvénient : cela ghettoïse encore plus cette catégorie. Ces mesures sont, certes, intéressantes mais ne renforcent-elles pas le cloisonnement entre les différentes générations ? La logique de segmentation par l’âge est inévitablement accompagnée du renforcement des stéréotypes sur l’âge et de la dépréciation massive des seniors sur le marché du travail. Ils coûtent plus cher, et l’on préfère dire qu’ils ne sont plus « performants ». Le problème concerne avant tout ceux qui sont au chômage. La situation de ceux qui ont été évincés du marché du travail risque de ne pas vraiment s’améliorer, tandis que ceux qui sont « protégés » par un emploi le seront un peu plus.
Les vraies fausses bonnes idées.
Le tutorat ou «Tous apprenants et tous enseignants» !
Rappelons que ce n’est pas le 21ème siècle qui a inventé le tutorat. Le compagnonnage existait déjà au Moyen-âge et le maître transmettait à l’apprenti. Dans les PME/PMI, c’est d’ailleurs un outil courant et naturel.
Compte tenu de l’allongement du temps de travail, il serait souhaitable que les seniors continuent à avoir des missions qui les motivent et leur permettent de contribuer au résultat économique de l’entreprise et qu’on ne les transforme pas en enseignant à bout de course. Ils ont tout autant besoin d’avoir des objectifs chiffrés et clairement définis et ils se projettent dans le futur de la même façon que les autres.
Maintenant posez-vous la même question qu’eux: « si je transmets, trop tôt, tout mon savoir à un jeune, quelle est ma valeur ajoutée ? ». Etant plus facilement éjectables, ils vont à juste titre freiner ; de même qu’ils se posent la question de savoir s’ils n’ont pas transmis pour rien quand un jeune s’en va au bout de 18 mois.
Pour finir, n’est pas tuteur qui veut : il faut être volontaire, pédagogue, formé, reconnu et peut-être rémunéré…
L’entretien de mi-carrière, tous les 5 ans à partir de 45 ans. Des efforts restent à faire sur la formation des managers à cet entretien. C’est un choc pour les salariés d’apprendre que la 2e partie de carrière s’engage à 45 ans ; un âge auquel ils ne se considèrent pas comme seniors. L’enjeu c’est de faire prendre conscience des compétences transversales et transposables. Compétences non directement liées à la technique d’un métier, mais essentielles dans le fonctionnement d’une organisation. Les compétences transversales sont par définition communes à l’ensemble des emplois de l’entreprise. Insister sur les carrières transversales : la mobilité, gage de polyvalence, a encore été insuffisamment développée.
Pour éviter la routine d’une fin de carrière au même poste, de nombreux seniors sont heureux de pouvoir bénéficier de mobilité interne à l’entreprise. Ils sont beaucoup plus ouverts à la mobilité horizontale que les plus jeunes, et peut-être moins intéressés par la mobilité verticale ayant une ambition professionnelle souvent déjà assouvie. Les seniors ne sont pas frileux face au changement mais réticents aux discours sur le changement… L’enjeu c’est aussi de se demander si mon savoir-faire sera encore utile pour les années à venir et combien de temps mon porte feuille de compétences me permettra de tenir. La durée de validité d’un diplôme étant d’environ 5 ans, c’est bien trop tard que de se préoccuper de la suite de sa carrière à 45 ans ! Les entretiens avec la cellule RH, les points de route, le suivi de carrière et les bilans de compétences font partie de l’arsenal nécessaire pour conserver l’implication et la motivation de n’importe quel salarié, quel que soit son âge.
La formation ne doit pas être un accompagnement vers la retraite, mais une façon de maintenir dans l’emploi. En formation, il ne s’agit pas de recycler mais de revaloriser ! Rappelons que le taux d’accès à la formation n’est que de 34 % pour les seniors (38 % pour les 50-54 ans, 31 % pour les 55- 59 ans et 24 % pour les 60-64). Ceux-ci sont très attachés à être formés régulièrement et leur fidélité à l’entreprise fait que les formations reçues sont souvent plus «rentables» que les formations dispensées aux plus jeunes. Néanmoins, ils n’ont pas les mêmes attentes : Les formations doivent être plus pratiques, centrées sur l’usage et l’exemple. La formation, à coup sûr constitue une sorte de « bouclier » permettant d’éviter l’exclusion professionnelle. La formation tout au long de la vie doit devenir une réalité ! C’est la seule manière dans un monde extrêmement mouvant de permettre -et même d’obliger- chacun à se remettre en cause, à se préparer au lendemain et à mettre ses compétences à jour. Les employeurs ont une responsabilité majeure en la matière. Il est aberrant de ne pas former davantage les seniors, c’est le gage de leur employabilité et c’est le moment où il en a le plus besoin pour ne pas devenir une charge pour la société et garder sa dignité professionnelle. La capacité d’apprentissage ne dure que si l’on s’en sert et ceux qui apprennent le mieux sont ceux qui sont habitués à apprendre. Conclusion : le cerveau est moins obsolète que le muscle.
Quelques pistes d’actions : La GPC et pas la GPEC
La gestion prévisionnelle des emplois est obsolète, naturellement pas celle des compétences ! C’était intéressant lorsqu’on avait une vision linéaire des métiers sur dix ou quinze ans. Dans la réalité, les postes se reconfigurent tous les six mois. Et dans le contexte actuel, ça s’accélère. On sait aussi maintenant que les répercussions des TIC sur toutes les activités humaines va rendre obsolètes d’ici à 10 ans, 80% des connaissances nécessaires pour maîtriser un métier quel qu’il soit. Certaines entreprises continuent malheureusement à fonctionner avec des définitions de poste qui ont 5, 10 ans voire plus, qui datent de l’entrée dans l’entreprise du collaborateur. Or les postes ont bougé : certaines missions n’ont plus cours, certaines activités ont disparu. Prenez le plan d’une ville d’il y a 10 ans et essayez d’arriver à destination : de nouveaux sens de circulation, des giratoires, des ralentisseurs et même des rues nouvelles. Votre plan est caduc, votre définition de poste aussi. Il en va de même des référentiels de compétences. Souvent, ils sont attachés à un métier pas à un poste donc pas à un individu, comment voulez-vous dès lors avoir une gestion individualisée des parcours ? Pour bien comprendre : la différence entre un métier et un poste c’est la différence qui existe entre une famille et les individus qui la composent(les secrétaires et une secrétaire médicale).
Redonner du pouvoir aux DRH, il a été pris par le directeur financier et les actionnaires, à une condition qu’ils gèrent la ressource humaine et pas la masse salariale et qu’ils soient en contact direct avec la Direction Générale, sensible à cette problématique. Ces derniers temps des centaines de DRH et RH virés après avoir mis en place les plans d’actions seniors, plus la gestion des ressources humaines externalisée : donc une entreprise qui se vide de ses hommes et de son sens. Je viens de passer deux jours sur un salon de l’emploi senior : je n’ai jamais vu autant de DRH et de RH paie et formation déposer leur cv ! Tous au bord de l’écœurement et la même phrase sur les lèvres : « Les plans d’action senior sont une belle fumisterie qui nous a beaucoup occupés avant d’être virés nous-mêmes grâce à la rupture conventionnelle ». Il est tout de même assez cocasse de prôner le maintien dans l’emploi des seniors et de se voir licencié à 55 ans. Parallèlement, l’undenoscandidatsDRHseplaintdecroulersouslesmissionsde«Saigneur»quiconsistent à mettre en place des plans de licenciements !
Quant à l’externalisation, elle est même délocalisée notamment en Roumanie ; après le plombier polonais qui répare nos robinets c’est le gestionnaire paie Roumain qui gère notre salaire, à distance. Les experts en externalisation, recommandent aux DRH de « prendre les devants afin de ne pas être de simples exécutants de l’externalisation ». Moi, je leur recommande de protéger leurs arrières car leur mission est menacée, si vous avez des besoins de profils RH, j’ai du stock…
Les entreprises doivent gérer les seniors aussi bien que les autres populations, mais pas de la même façon et seulement pour les 5 ans à venir, au maximum. Parce que ce plan de l’emploi senior n’est qu’un plan de sauvetage pour des entreprises qui n’ont pas su gérer l’employabilité de leurs seniors et qui veulent éviter la pénalité. Parce que toutes les mesures mises en place ne sont que des palliatifs ; nous sommes dans la société du patch qui consiste à attribuer une prime à l’embauche pour l’emploi des seniors (1er mars 2011) : une entreprise qui embauche un demandeur d’emploi âgé de plus de 45 ans recevra une aide de 2 000 euros ; une sorte de prime à la casse pour l’embauche d’un senior. Arrêter les rustines et faire du préventif et du pérenne. Il ne faut pas oublier qu’en 2040, 40 % de la population française aura plus de 50 ans. En prenant en compte cette perspective pourquoi ne pas construire tout de suite les bonnes pratiques de demain.
Des mesures coercitives ou incitatives ? En stigmatisant « les dérives de l’assistanat », qu’il a qualifiées de « cancer de la société française », un de nos ministres a complètement raison et résolument tort…Car la suppression de l’assistanat ne peut s’entendre que si trouver un emploi devient plus facile. Combien de nos candidats nous disent qu’ils gagnent plus aux ASSEDICS que grâce au salaire qu’on leur propose ! De fait, ils préfèrent rester au chômage et profiter de la situation en arguant que c’est un rendu des cotisations très fortes qui ont été prélevées sur leurs salaires pendant des années. Une proposition concrète : le Bonus- Senior ou le versement des ASSEDICS aux entreprises. L’Etat devrait étudier la mise en place de plans d’actions favorisant la réinsertion des seniors en recherche d’emploi. Et pourquoi pas un « bonus » pour les entreprises qui investissent dans le recrutement des seniors ou qui possèdent une masse salariale « senior » minimum. Je parle bien d’un bonus et non pas d’un malus. Stop aux sanctions. L’embauche d’un senior ne doit pas représenter une contrainte. Au contraire, le travail des seniors, permet la transmission
intergénérationnelle et la pérennisation des compétences. Cela évite donc la perte de savoir- faire liée à l’accélération des départs en retraite et c’est autant de cotisations en plus. Ce bonus pourrait se présenter sous la forme d’un allègement de charges. Quand on sait qu’un chômeur coûte 100% à l’assurance chômage, il serait bien d’étudier le coût d’un senior qui travaille et qui cotise, même si l’Etat y participe « un peu ». L’idée est lancée pour la Nième fois. La gestion des seniors est un pari sur le futur de nos retraites et c’est un pari qui peut être gagnant-gagnant. Les actifs en entreprise, constitués par la génération entre 30 et 50 ans, ne pourront pas supporter le poids imposé par les jeunes et les seniors au chômage. En 1950 : 5 actifs pour 1 retraité. En 2010 : 3,5 actifs pour 1. En 2040 : 2 actifs pour 1. Cette génération devra renoncer aux acquis sociaux, aux solidarités. Les organismes de retraites disent qu’on va vers une rupture sociale, droit dans le mur. Partir tôt à la retraite ne constitue en rien une avancée sociale, tant pis pour les syndicats, partis politiques et les lobbyistes de tout poil.
Une absence totale de responsabilité sociétale de la part des grandes entreprises dans lesquelles c’est le directeur financier et les actionnaires qui ont pris les rênes. Le management vient d’en haut et son style se propage de managers en managers sur toutes les lignes hiérarchiques donc une Direction Générale responsable socialement donne une Entreprise avec des valeurs sociales. Les dérives financières d’un capitalisme débridé sont maintenant connues. Elles peuvent être responsables de désastres économiques et sociaux comme pendant la crise mais elles sont aussi responsables de drames humains. Je suis convaincue que la performance d’une entreprise dépend du soin qu’elle prend des femmes et des hommes qui en sont les acteurs, quel que soit leur âge. J’en ai marre d’entendre parler des risques psycho-sociaux. N’allez pas chercher la cause dans le manque de management mais dans le manque de main-d’œuvre. On vire à tour de bras, on vide les entreprises et on répartit sur les têtes restantes la masse de travail ; comment ne pas craquer ? Remettez l’hommeaucœurdusystèmeetiln’yauraplusderisquespsycho-sociaux. L’entrepriseuse davantage ses collaborateurs que le Parlement ses ministres. Dans le monde politique comme dans celui des professions libérales les seniors ne sont pas considérés comme des « vieux » : la seniorité est plutôt une marque de compétences et d’expérience.
Les grands travaux
Faire évoluer les règles de l’entreprise, notamment tous les types de contrats de travail trop rigides.
Les jeunes nous montrent la voie à suivre. Il faut tenir compte des changements sociétaux dans les rapports à l’entreprise : affectif différent, durée de collaboration réduite, turn-over important, absentéisme en augmentation et parfois refus du passage de l’intérim ou du CDD (contrat à durée déterminée) au CDI (contrat à durée indéterminée), parce qu’ils ne veulent pas être pieds et poings liés avec l’entreprise ! Les jeunes ont désacralisé le CDI et imaginent de nouvelles manières plus souples de se relier à l’entreprise : contrats de missions, portage, auto entrepreneur… En réalité, postures que beaucoup de seniors sont obligés d’adopter par la force des choses et cette manière de travailler leur conviendrait s’il n’était pas si difficile de trouver des missions. Le congé mobilité senior pour permettre au salarié de mener des missions en interne ou en externe reste à mettre en place.
35 heures, je me marre. Un temps de travail de plus en plus individualisé, oui.
Cette évolution devrait accentuer la tendance actuelle à l’individualisation des objectifs, des tâches, des emplois du temps. A terme, chacun sera porteur de son temps de travail, dont la durée et l’organisation varieront sur la vie. Une individualisation du temps de travail pour répondre aux besoins du marché et des hommes. Il faut que les outils qui existent en France (Compte Epargne Temps…) soient enfin utilisés massivement.
Transformations du marché du travail obligent : travail par projets, développement du modèle de l’intermittence, l’extension de la mobilité professionnelle est inéluctable. En 2020, la révolution des nouvelles technologies, notamment les réseaux sociaux vont continuer à bousculer les hiérarchies, et le recrutement. Tandis que les salariés nomades et hyper-connectés seront devenus la norme. Télétravail, web-conférence, management à distance… Les salariés peuvent maintenant travailler n’importe où, leur présence au bureau n’est plus techniquement nécessaire.
Traiter les questions liées à la rémunération : les plus anciens constatent que ce sont les plus jeunes qui bénéficient de primes, d’augmentations, de formations et de promotions, ils ressentent de l’injustice. Quand les plus jeunes considèrent que les plus âgés sont mieux rémunérés sans être plus productifs ou occupent à leur détriment les meilleures places dans l’entreprise, ils se sentent également en situation d’injustice. On entend souvent que les seniors ne sont pas très attaché à la
rémunération dans la mesure où ils ont moins de besoins que les quadras. C’est complètement faux. De plus en plus de seniors ont encore des enfants à charge, n’ont pas fini de payer leur appartement et assument parfois leurs propres parents, ils sont parfois dans des situations économiques personnelles qui les obligent à faire attention et surtout, ils considèrent que seule la performance doit avoir un impact sur la rémunération. Alors prenons cette information au pied de la lettre : stop aux rémunérations qui incluent l’ancienneté. Il faut que les seniors soient évidemment abordés comme tous les autres salariés, c’est-à-dire recrutés et payés en fonction de leurs compétences.
Un salaire moyen de 2,46 millions d’euros et une progression de 24 % : voilà la jolie performance enregistrée en 2010 par les dirigeants des sociétés du CAC 40 à la Bourse de Paris. Avantages en nature, golden hello, fixe, variable, primes, dividendes, jetons de présence, stock-options, actions gratuites, retraites chapeaux, clauses de non concurrence, parachutes dorés, ces « primes » qui viennent récompenser l’échec ! Il faut que les grands patrons soient évidemment abordés comme tous les autres salariés, c’est-à-dire recrutés et payés en fonction de leurs compétences.
Travailler dans une PME pas dans un groupe du CAC 40
Les Français font une réelle distinction entre les patrons de TPE/PME et les dirigeants de grandes entreprises. 87% des Français prêtent ainsi des vertus de confiance et de dynamisme aux patrons de TPE/PME… contre seulement 30% de confiance accordée aux dirigeants de grandes entreprises.
Il y a quelques années les jeunes voulaient à 60% être fonctionnaires aujourd’hui ils veulent être entrepreneurs pour l’argent, la liberté, l’autonomie, et l’indépendance que cela représente dans leur tête. On rencontre beaucoup de jeunes dans les salons dédiés à la micro entreprise, cependant, attention « ma petite entreprise » représente parfois 17 heures de travail par jour, beaucoup de solitude et pas de rémunération pendant plusieurs années…
Seuls, les patrons de TPE/PME ont toujours été conscients que les anciens détenaient les compétences clés pour leur entreprise et que les seniors sont considérés comme des collaborateurs uniques qu’ils doivent garder. Je veux rendre un hommage appuyé à tous nos clients PME et PMI qui jouent le jeu de l’emploi senior : ils méritent un label de qualité.
L’expérience montre que la cohabitation intergénérationnelle est souvent plus facile en PME :
– où le monde est plus proche de l’action,
– où le sentiment d’être dans le même bateau s’est développé,
– où l’on est souvent plus axé sur le résultat,
– où le mode essai-erreur est plus naturel et
– où la polyvalence et l’autonomie sont de rigueur.
Les PME/PMI ont pris depuis longtemps conscience des atouts des candidats seniors :
– Recruter un profil senior représente un coût accessible pour une PME : l’écart en coût direct avec les profils plus jeunes n’est que de 8%,
– Les seniors n’ont pas d’attente en termes de carrière puisqu’ils conçoivent la reprise d’activité comme une transition,
– Leur expérience les rend compétents pour des postes ayant des dimensions liées à la transmission du savoir, à l’encadrement… ,
– Les seniors souhaitent travailler ponctuellement ou à temps partiel et s’adaptent donc à des postes pour lesquels il est difficile de trouver des candidats,
– Les seniors peuvent facturer en tant qu’auto-entrepreneur.
Beaucoup de PME n’ont pas vocation à créer des postes à temps plein mais ont des difficultés à trouver des candidats disponibles à temps partiel ou pour des missions ponctuelles. Les candidats seniors leur offrent cette souplesse et possèdent quelques atouts supplémentaires : expérience, disponibilité rapide, opérationnalité immédiate, réseau et cartes de visite, mobilité… et techno-alphabétisé !
Ne pas oublier l’intergénérationnel : Surtout, il est très important de ne pas cloisonner la gestion des seniors dans les pratiques RH. Ce plan saucissonne effectivement les publics, mais s’intéresser aux seniors, c’est s’intéresser à l’ensemble de la collectivité des salariés. Lesquels, pourtant, vivent ensemble dans l’entreprise et ne peuvent donner le meilleur d’eux-mêmes, collectivement, qu’en cultivant, non pas leur différence, mais leur complémentarité.
A nos futurs gouvernants, il faut « Un plan national pour l’emploi » et faire sortir les salariés du travail par la retraite pas par le chômage. Aux chefs d’entreprises, il ne faut pas compter sur les pouvoirs publics pour résoudre le problème et faire en sorte que les salariés souhaitent travailler plus longtemps et aient suffisamment de motivation pour rester dans l’emploi jusqu’à la retraite.
Elisabeth Lahouze Humbert
Cadres Seniors Consulting : Notre slogan « Je suis senior et je vaux de l’or »
Créé en 2006 est le premier cabinet de recrutement spécifiquement dédié aux cadres seniors. Précurseur dans ce domaine, CSC intervient au niveau national et international et dans tous les secteurs du tertiaire et de l’industrie.
La mission de Cadres Seniors Consulting :
– Réintégrer les seniors rejetés du marché du travail,
– Combattre les idées reçues qui mènent la vie dure aux plus de 50 ans
Cadres Seniors Consulting vient de faire paraître 2 ouvrages chez l’éditeur Maxima (Lien)
Le Retour des Quinquas : Basé sur des cas concrets et des situations vécues, Le Retour des Quinquas est un ouvrage positif avant tout. Conçu pour faciliter votre recherche, il va vous permettre de vous repositionner sur le marché de l’emploi… et vous aidera de surcroît à rester optimiste!
Le choc générationnel : C’est le premier ouvrage qui offre à tous : managers, DRH ou consultants, les moyens d’adapter leur management (délégation, évaluation, motivation, communication, formation…) en fonction des différences de comportement de chaque génération. Ainsi, cette enquête sur le terrain est aussi une très efficace boîte à outils managériale pour le pilotage au quotidien des équipes multi-générationnelles actuelles.