Le Consultant « PMO » : une fonction jeune en pleine évolution

par La rédaction

AEDIAN a réalisé une étude, « Project Management Office dans les grands comptes du tertiaire financier  – Etat des lieux 2009 et perspectives », auprès de 320 responsables parmi plus de 65 grands comptes de la banque, de l’assurance et de la protection sociale, visant à analyserleur vision de la fonction PMO – PMO pouvant désigner à la fois une personne, une équipe ou une fonction-. Cette étude de marché opérationnelle révèle principalement qu’il existe un gisement de productivité très important liée à la fonction PMO et que celle-ci demeure jeune et en pleine évolution. L’étude révèle également un gisement de productivité inexploitée

 « À l’issue de cette étude, il apparaît que les entreprises raisonnent en termes de projet, voire de programme, mais rares sont celles qui abordent le sujet au niveau plus élargi du portefeuille de projets. Cela est contraire à la tendance observée dans les pays anglo-saxons où 49 % des PMO sont responsables de la gestion d’un ou plusieurs portefeuilles ».

L’étude démontre que le rôle du PMO dans la majorité des entreprises interrogées est essentiellement synonyme de collecte d’informations et d’élaboration de reporting destiné à informer la direction.
Par ailleurs, il apparaît, à quelques exceptions près que l’aspect méthodologique est en retrait dans les attentes des entreprises vis-à-vis de cette fonction.
La majorité des entreprises interrogées s’accordent pour retenir comme qualité essentielle d’un PMO son relationnel et sa pédagogie, cela avant ses aptitudes méthodologiques.
La fonction de PMO est relativement jeune. Dans plus de la moitié des cas, elle existe en tant que telle depuis moins de trois ans et n’est jamais antérieure à plus de cinq ans.
Le profil PMO a une formation universitaire de bon niveau et plutôt généraliste, a fait son apprentissage professionnel dans une DSI pendant les trois premières années de sa carrière et se trouve impliqué plutôt dans des projets de taille significative supérieure à 100 mois/homme, dont le délai théorique d’exécution tourne autour de 15 mois.
 
Il a pour mission de contribuer au succès, en termes de coûts, délais et qualité, d’un investissement par projet d’un million d’euros en moyenne.
 
Ce dernier constat montre que le PMO est largement sous-utilisé. « En limitant l’intervention du PMO aux projets de taille significative, l’entreprise se prive d’un facteur de maîtrise du triptyque CDQ (coût délai qualité) pour environ 50 % de son budget d’investissement »
En effet, un gain de productivité significatif pourrait être obtenu en mettant en place des PMO mutualisés, centres de services dédiés à l’ensemble des projets de taille plus modeste. Sachant que la moitié des entreprises qui ont répondu ont un format de reporting commun, il y a là un vrai gisement de productivité car l’absence de format commun complexifie la consolidation et vient troubler la vision globale.
 
Quatre axes de progrès pour contribuer au succès de l’entreprise
En conclusion, le positionnement d’un PMO pour tout projet de taille significative est désormais acquis, mais il reste quatre axes de progrès à suivre pour renforcer l’efficacité de cette fonction et contribuer au succès de l’entreprise :
       mieux définir les périmètres de responsabilité et les rôles des PMO vis-à-vis des différentes parties prenantes ;
       faire bénéficier l’ensemble des catégories de projets, y compris la gestion opérationnelle du patrimoine applicatif, des bénéfices du PMO et développer la notion de centre de services PMO ;
       mieux intégrer la dimension portefeuille de projet ;
       donner de la reconnaissance, de la visibilité et des perspectives professionnelles aux membres des Projects/Portfolio Management Offices.
 
L’étude : échantillon et méthodologie
 
« Project Management Office dans les grands comptes du tertiaire financier  – Etat des lieux 2009 et perspectives » fut réalisée en deux temps :
Un questionnaire comportant 47 questions, réparties en 6 thèmes a été envoyé à plus de 320 destinataires dans plus de 65 grands comptes répartis à raison de 56,4% pour les Banques et institutions financières et de 43,6% pour le secteur de l’Assurance et de la protection sociale. Les Directions opérationnelles représentaient 48% des personnes interrogées, les DSI 27%, les 25% restant pour les Directions administratives, financières et générales.
Par ailleurs, une dizaine d’entretiens ont eu lieu en face à face afin d’approfondir certains points, et notamment, les perspectives d’évolution de la fonction PMO dans les environnements étudiés.
Les répondants se sont répartis pour 60% dans les banques et institutions financières et 40% pour l’assurance et protection sociale, cette répartition étant représentative du poids économique de chaque secteur. Le classement des répondants était le suivant 31% pour les Directions métiers, 23% pour les DSI, 15% pour les Directions opérationnelles, 15% pour les PMO et 15% autres.
Si 80 % des répondants considèrent que la fonction PMO existe dans leur entreprise, la répartition par secteur montre des disparités avec 87 % de réponses positives dans les Banques et institutions financières, contre 67% seulement dans l’assurance.

 

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