Crises RH 2.0, imprévisibles, mais pas impossibles à gérer

par La rédaction

La puissance de l’outil Internet autrefois et celle des réseaux sociaux aujourd’hui, ont accru la capacité de chacun à s’exprimer publiquement. Or, dans le cadre de l’entreprise, les discussions portent autant sur l’activité de l’entreprise vers l’extérieur que sur son activité en interne. La mise en place de réseaux regroupant indistinctement les individus a permis à chaque employé de diffuser ses opinions au plus grand nombre, qu’il soit dans ou hors de l’entreprise. Les limites interne et externe sont aujourd’hui, si ce n’est brisées, fortement effacées. Les éléments externes influent sur l’interne, et les outils de communication associés à l’aisance des employés à diffuser sur Internet créent un environnement professionnel qui dépasse les frontières physiques de l’entreprise.

 
Une crise est une étincelle devenue flamme par le bouillonnement d’un grand nombre d’individus touchés par le sujet de cette crise. Les exemples de crises ayant pris pour supports les réseaux sociaux sont nombreux au cours de ces derniers mois (Nestlé, Air France, Quick) et prouvent la fragilité des entreprises en cas d’attaques 2.0. Dans la plupart des cas, la première réaction est l’absence de réactions. Ce qui a inévitablement pour conséquence d’entraîner l’augmentation du nombre de commentaires négatifs. Plus le délai entre l’attaque et une réponse de la part de l’entreprise-cible est long, plus les dégâts sur son image et sa réputation sont grands et la possibilité d’intervenir fine.
Enfin, compte tenu de la disparition du cadre physique de l’entreprise, les crises lorsqu’elles touchent une entreprise dans sa marque dite « commerciale », ont désormais tout loisir à se propager dans les couches sous-jacentes du marketing et déclencher une crise qualifiée cette fois de « RH ». Lorsque le support utilisé est l’outil des réseaux sociaux, on parle de crise RH 2.0.
 
Le cas de la crise qui a touché la chaine de restauration rapide belge, Quick est l’exemple tout désigné d’une crise externe imprévisible devenue une crise RH via le 2.0. Le déclencheur est l’empoisonnement d’un adolescent de 15 ans dans un restaurant Quick du centre de la France, venu dîner là avec son grand-père. Le lendemain matin, après une nuit difficile, le jeune homme décède à l’hôpital. Le restaurant Quick où il a dîné la veille est immédiatement mis en cause sur Facebook et la polémique autour du décès inexpliqué du jeune homme enfle. La police ne confirmera cette hypothèse qu’après une semaine d’enquête, mais entre-temps les soupçons et les attaques malveillantes ont redoublé contre la marque et ses employés, allant de la désertion des restaurants aux insultes sur les profils d’inconnus identifiés comme employés de la marque. Si la chute des ventes est due à une crise marketing, les attaques et le malaise des employés de Quick sont de nature RH. La marque mettra 48 heures à répondre à ses détracteurs sur les réseaux, et vient de faire paraître pour la première fois, deux mois après le drame, une campagne de publicités télévisuelles à destination de ses clients.
Il est bien sûr impossible de prévoir de tels événements et le glissement d’une crise de marque à une crise RH. De plus en plus d’entreprises pourtant réfléchissent à la mise en place de procédures de prévention afin de parer ces crises.
 
Tout d’abord, il est nécessaire de mettre en place un audit de la situation afin d’établir la probabilité d’une telle attaque et la nature des domaines qu’elle pourrait toucher. Il est ensuite essentiel de définir une « chaine de responsabilités ». La présence d’un community manager prêt à relever la moindre défaillance, 24H/7 est bien sûr impossible à prescrire, mais la détection des talents et des profils compétents pour intervenir et l’élaboration d’une marche à suivre officielle en cas de crise est la première des actions à décider. Dans la même veine, la rédaction d’un discours RH à tenir en cas d’attaque permet de pallier le manque de réaction immédiate des entreprises. Manque de réaction qui crée le malaise chez les employés et la perte de confiance de leur part vers la direction.
Il est donc extrêmement important de réagir rapidement à une crise.
 
Lors de sa crise du mois dernier à la suite de la catastrophe naturelle qui avait touchée le Japon – crise qui n’était pas RH dans ce cas -, Air France avait été touché par les reproches d’internautes qui mettaient en avant les prix des billets retour inabordables pour les dates du premier week-end après la catastrophe. Air France avait mis 17 heures à réagir, suite à la publication de 6 000 tweets négatifs. Leur réaction emprunte d’humilité et d’intelligence avait réussi à calmer la communauté française qui s’était manifestée très violemment. Leur community manager n’avait pas hésité à préciser qu’elle était seule pour traiter les demandes des internautes et qu’elle n’avait pu répondre à tous ceux qui se plaignaient de ces prix exagérés. Un communiqué officiel à la presse expliquait quelques jours plus tard que les prix affichés étaient ceux qui avaient été établis avant la catastrophe et que leur importance était dû au manque de places sur les avions de ligne. Depuis, Air France a mis sur le marché plusieurs milliers de billets à prix très réduits pour permettre aux ressortissants français qui habitent sur le territoire japonais de rentrer en France.
 
Il n’existe aucune recette pour répondre à une crise RH, mais certains procédés pour en réduire au maximum les effets. Ainsi il est possible de constituer des audits de risques, des « chaines de responsabilités », mais aussi d’aller plus loin dans le processus de protection et de simuler des attaques et évaluer la qualité de la réaction des entreprises déjà conseillées. De plus en plus, l’idée de création de « war-games » et de scénario d’urgence à respecter dans le cas d’une attaque se démocratise dans les mentalités des décideurs RH. La gestion des crises RH 2.0 en est encore à ses premiers pas, mais son existence modifiera profondément les habitudes de travail des responsables de communication RH 2.0 qui doivent désormais conjuguer avec le facteur « illimité » des réseaux sociaux dans et hors des entreprises.
 
 
Alizée Chasse

 

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