La plupart du temps dissociées, les fonctions recrutement et mobilité gagneraient pourtant à être traitées conjointement. Car en rassemblant ces deux fonctions, qui constituent le nerf de la guerre des talents, les entreprises performeraient davantage.
Quelles sont les bonnes pratiques en matière de recrutement externe et de mobilité interne ? Comment transformer les modes de fonctionnement et négocier les changements organisationnels inhérents à la mobilité interne ?
Autant de questions auxquelles les entreprises doivent répondre dans un contexte économique difficile.
Lorsque la conjoncture économique se montre favorable, la tendance semble se dessiner au profit du recrutement externe. « Ce levier est particulièrement pertinent, lorsque l’entreprise recherche des profils atypiques ou souhaite embaucher de jeunes diplômés », précise Eric Gellé, Directeur Général de Lumesse France. Pourtant, les services RH négligent bien trop souvent l’opportunité de trouver ces talents parmi leurs propres collaborateurs. Une tendance qui s’inverse en période de crise. Subissant la rigueur budgétaire, les entreprises gèlent alors les embauches externes, leur préférant le levier qui consiste à privilégier la promotion interne des salariés en poste.
Comment trouver un juste milieu ? Surtout lorsque l'on sait qu'un recrutement externe est non seulement beaucoup plus onéreux qu'une mobilité interne mais également plus risqué au niveau de l'intégration du collaborateur. Quel est l'impact sur le climat social, d'un recrutement externe lorsque des salariés sont intéressés par le poste en interne et se voient écartés du processus de candidature ?
Les bénéfices de la mobilité interne
De nombreux outils RH et solutions technologiques facilitent les passerelles entre recrutement et mobilité interne. Ils ont vocation à créer des viviers internes et externes afin de sécuriser la gestion des postes clés de l’entreprise.
« La mobilité interne permet de fidéliser les collaborateurs en leur offrant des perspectives, en développant leur employabilité et en augmentant leur compétences », réaffirme Pedro Montoya, Associé Logica Business Consulting. En sachant que pour 83 % des DRH la fidélisation des collaborateurs est un enjeu majeur (source Robert Half), on comprend aisément l’obligation à laquelle les entreprises sont désormais tenues, si elles veulent inscrire leur développement économique dans la durée. De plus les bénéfices sont nombreux et dépassent largement la considération financière. Certes, selon une étude réalisée par Warton, la mobilité interne coûte 18 à 20 % moins cher.
Mais les entreprises qui ont mis en place une politique RH favorisant la mobilité interne constatent également que la prise de poste est accélérée. « Le salarié connaît la culture de l’entreprise et dispose d’ores et déjà d’un réseau en interne », confirme Eric Gellé, Directeur Général de Lumesse.
Les leviers RH pour construire une politique orientée mobilité interne
Pourtant, la plupart des collaborateurs n’ont pas forcément conscience des opportunités de carrière présentes au sein de leur entreprise, faute de politique clairement identifiée. « Les RH connaissent leur population interne et doivent anticiper les besoins des collaborateurs. C’est sur cela que repose le succès de la mobilité interne », souligne Pedro Montoya, Associé Logica Business Consulting. Pour cela les ressources humaines doivent travailler main dans la main avec les opérationnels, pour anticiper les besoins des collaborateurs en termes d’évolution de carrière. Comment ? En créant des passerelles de mobilité, un référentiel commun et en communiquant sur ces outils auprès des collaborateurs.
« Aujourd’hui nos recruteurs et nos gestionnaires de carrière utilisent le même outil. Nous avons préparer ce projet en amont pendant près de 12 mois. La solution a ensuite été déployée et nous avons entreprise de former l’ensemble des RH. 95 % de nos collaborateurs utilisateurs ont salué l’ergonomie de l’outil », indique le Responsable de projet SIRH du groupe BPCE.
Cas pratique : le Groupe BPCE
« Le groupe BPCE s’est construit progressivement et a dû gérer l’agrégation de plusieurs filiales qui pour certaines se positionnaient en concurrence. Il fallait insuffler une nouvelle politique sociale, l’objectif étant de fidéliser les meilleurs », précise Emmanuel Janvier, Responsable de projet SIRH du groupe BPCE. Chaque année le groupe BPCE recrute 5 000 CDI, contrats d’alternance et stagiaires.
Chaque année, le groupe reçoit près de 200 000 candidatures par an sous format électronique. Le vivier de collaborateurs de BPCE est conséquent comme l’explique le Responsable de projet SIRH. « Avec plus de 117 000 salariés, il est essentiel de travailler sur les opportunités de mobilité et d’évolution de carrière. Sur les 5 000 CDI, 15 % sont issus de la mobilité interne.
Il ne faut pas hésiter à donner de vrais exemples concrets. L’exemplarité impulse une réelle dynamique et fait évoluer les mentalités », conclut le Responsable de projet SIRH du groupe BPCE
Emilie Vidaud