Comment les entreprises peuvent-elle aujourd’hui faire face à ces bouleversements générationnels qui les ont poussés à revoir en urgence leur processus de recrutement et d’intégration mais aussi à mettre en place des actions visant à anticiper la gestion des compétences, la fidélisation des talents et l’identification des potentiels sans oublier la transmission des savoirs ?
Pour cela il a fallu imaginer de nouvelles formations sur le leadership des managers tout en tenant compte des caractéristiques propres à chaque génération.
Myrhline a suivi pour vous l'atelier organisé par le site GénérationS le 16 décembre 2012.
L’indifférence des plus anciens face aux jeunes recrues, un rapport à l’autorité et à la hiérarchie différent, un refus de la rigidité des process, … sont autant d’idées reçues véhiculées par les médias à propos des générations.
Alors info ou intox ? Serial entrepreneur et créateur d’une agence web, Guillaume la petite trentaine a créé sa première entreprise à 22 ans " Quand ma société a commencé à se développer, j’ai pris la décision d’embaucher des profils plus seniors. Au début, il me prenait clairement pour un petit con. Il y avait une véritable difficulté culturelle que je ne comprenais pas et que nous avons finalement dépassé par la mise en place du dialogue ".
Certes, Rome ne s’est pas faite en un jour et ce n’est pas sans difficulté que les entreprises tentent de répondre à ces nouveaux enjeux, comme l’explique Denis Bouchard – Directeur régional de l’emploi chez EDF, " nos managements sont des managements ancré dans le court terme. Aujourd’hui la dimension temporelle est bouleversée, il est donc plus difficile d’observer ce qu’il se passe en toile de fond et de faire bouger les positionnements managériaux. Par exemple, ce n’est que très récemment que les grandes organisations ont commencé à se poser des questions sur des problématiques comme le maintien dans l’emploi, le développement et le transfert des compétences ou encore la collaboration post-retraite ".
Pourtant depuis quelques années, de plus en plus d’entreprises semblent s’intéresser à ces sujets.
Reverse Mentoring, etc…
Parmi les grandes nouveautés, les programmes dits de Reverse Mentoring (tutorat inversé).
Ces derniers fleurissent depuis quelques années notamment chez General Electric ou encore chez le géant de l’agroalimentaire, Danone. Le principe ? Le coaching des seniors par les juniors.
« Mis en place il y a un peu moins d’un an, ce programme de Reverse Mentoring a pour objectif de former les générations X et Baby-Boomers à l’utilisation des réseaux sociaux. Aujourd’hui, près de 700 personnes ont été formées par une cinquantaine de mentors, lors de 140 sessions. Les bénéfices sont énormes tant pour l’entreprise que pour les collaborateurs : la performance est améliorée, la collaboration entre les salariés renforcée, l’information circule mieux et le niveau de connexion avec l’éco-système est optimisé », indique Aurélie Truchet en charge du programme chez Danone.
Une lueur d’espoir, surtout lorsque l’on sait que la plupart des facteurs identifiés comme étant à l’origine des conflits générationnels au sein des entreprises proviennent des organisations en elles-mêmes : mauvaise intégration des jeunes, absence de définition des fonctions, inertie dans les méthodes de travail dans lesquelles plus personnes ne se reconnaît, suppression de niveaux hiérarchiques, bouleversement des parcours de carrière,… Selon Denis Bouchard, " il y existe des lacunes manifestes dans le système de transmission des compétences et c’est aux entreprises de trouver les clés afin de favoriser la création de passerelles entre les générations ".
Et le plus rapidement sera le mieux car dans les années à venir la situation pourrait s’aggraver. Avec la croissance du chômage et l’allongement des carrières, le conflit de génération risque sans doute de se renforcer sous l’effet des rivalités liées aux difficultés à se maintenir dans l’emploi tant pour les seniors que pour les juniors. Quant aux stéréotypes qui stigmatisent chaque génération, la solution ne serait-elle pas de renoncer à ces considérations afin de valoriser les liens potentiels qui unissent les Baby-Boomers, les X et les Y et de créer ainsi un cercle vertueux au service de la performance des organisations ? Affaire à suivre…
Emilie VIDAUD