Rencontre avec le consultant-formateur Daniel Ollivier, directeur associé de Théra Conseil du Groupe Efficea, auteur de "Management 2.0", édité chez Afnor Editions qui a récemment remporter le 11ème prix du livre qualité et performance décerné par Air France, le Groupe La Poste et Bernard Julhiet.
En quelques mots, comment pourriez-vous définir le management 2.0 ?
Durant un siècle, le modèle industriel a incarné avec succès le management à travers la standardisation des produits, le machinisme et le taylorisme. Une approche purement productiviste, où l’entrepreneur et l’entreprise pensaient à la place du client et dans laquelle le collaborateur devait apprendre à s’adapter à l’organisation. Aujourd’hui, nous sommes dans un tout autre environnement. La crise a notamment remis en cause le système managérial des entreprises et parallèlement, le web 2.0 convertit cette pratique aux nouvelles technologies. Aujourd’hui la puissance et la rapidité des flux de l’information, les réseaux sociaux, l’interactivité permanente mobilisent l’intelligence collective. Le pari consiste à utiliser ces ressources afin que le management 2.0 devienne le nouveau modèle de référence. Il prend sa source dans le développement du travail collaboratif favorisé par des outils conviviaux et efficace dans le domaine de l’organisation. A ce titre, le service au client s’impose comme la référence ultime et le capital humain devient central dans la performance économique.
Quel est le principe fondamental du management 2.0 ?
Le management 2.0 repose sur l’idée que le capital humain n’est pas qu’une variable d’ajustement mais bel et bien la première ressource de l’entreprise. Trop de dirigeants ont pour priorité la réduction des coûts, la qualité et enfin les ressources humaine. Il faut inverser l’ordre de ce triptyque. L’arrivée de la génération Y sur le marché du travail abonde d’ailleurs en ce sens. Ces jeunes aspirent à plus d’équité, à plus de transparence de la part des entreprises. Le management 2.0 implique de revenir aux fondamentaux, soit avant tout aux motivations des individus. Aujourd’hui, dans certaines entreprises, le management consiste à maitriser les risques psychosociaux. N’est-ce pas une situation ubuesque ?
Comment concrétiser ce management dans les faits ?
Il passe d’ores et déjà par une remise en confiance des salariés vis-à-vis du monde de l’entreprise. Il s’agit ensuite de développer une responsabilité collective quant aux enjeux qui s’y jouent. Ces dernières années, les méthodes de management se sont essentiellement basées sur le contrôle interne, sur le contrôle de gestion, le contrôle des processus… Cette maitrise de tout et sur tout a totalement mis la confiance des salariés en doute et de ce fait leur participation active, leur implication et leur engagement au sein de l’entreprise. Aujourd’hui, il faut entrevoir le management sous un autre angle. En utilisant par exemple, les réseaux sociaux internes, les plateformes collaboratives, les entreprises peuvent notamment prendre connaissance des attentes du plus grand nombre. A partir du moment où vous décloisonnez, où vous donnez la possibilité à des communautés de métiers de se parler, de capitaliser sur leur propres expériences, comme le fait Google à qui l’entreprise accorde à ses salariés 20 % du temps pour se réunir et travailler ensemble… cela génère de la créativité. Il faut privilégier la confiance, les hommes, les équipes et la capacité d’innover à la réduction des coûts.
Constatez-vous des réticences dans la mise en œuvre du management 2.0 ?
Les salariés des entreprises et notamment les plus jeunes, à l’instar de la génération Y, voient ce changement d’une manière positive. Ils apprécient la décentralisation des responsabilités et le travail en équipe. Le constat est plus délicat concernant le management de proximité qui perçoit les évolutions actuelles comme une remise en cause de leur statut. La mise en œuvre du management 2.0 impose d’accompagner les managers dans ce projet d’évolution car leur implication sera déterminante dans sa réussite.
Gérald Dudouet