Lier management innovant et RH avec l’Odyssée Managériale

par La rédaction

Derrière l’Odyssée Managériale, on trouve deux étudiants de l’EMLyon, Thibaud Huriez & Romain Thievenaz, partis à l’aventure pour découvrir comment management innovant et RH font ménage hors de nos frontières. Malgré la crise sanitaire, ils ont su mener à bien ce projet avec à leurs côtés des partenaires de choix : Thierry Gauthron, Président d’Altman Partners, Sébastien Hébert, consultant au sein du Groupe Balthazar et Yaël Guillon, co-fondateur d’Imfusio. L’idée étant d’accumuler les nouvelles pratiques de management réalistes et applicables en France.

De la multinationale à la startup à impact environnemental, les étudiants racontent la manière dont management innovant et RH habitent tous types de contextes. Font partie de la sélection des entreprises reconnues pour leur bon management comme Great Place to Work et Spotify en Suède et des entreprises françaises implantées à l’étranger dont Thalès et Vinci Énergies (Nordics). Au programme, des grandes tendances sous-jacentes au management innovant où priment les compétences douces (soft skills) et un panel d’innovations managériales desquelles les entreprises françaises pourront s’inspirer. myRHline a échangé avec l’ensemble des parties prenantes sur leur mission commune : réenchanter le monde du travail de demain.

 

La transparence est une force

Selon les dirigeants interviewés, la transparence se compose de communication ouverte et d’accessibilité. En transmettant clairement les informations clé, l’entreprise peut s’adapter rapidement en temps de crise et par le même biais remédier à la spéculation en interne. Pour le CEO de Vinci Énergies (Nordics) au Danemark, l’absence de communication ouverte va même jusqu’à fragiliser la structure humaine de l’entreprise.

Par ailleurs, on retrouve la transparence tant au niveau de la gouvernance que dans les opérations. D’une part, le partage d’informations fluidifie le travail collaboratif, le rendant plus agile. Travailler sur un même dossier via des documents partagés apporte une flexibilité qui confirme l’efficacité du mode de travail asynchrone. D’autre part, les salariés savent où trouver l’information ou n’hésitent pas à directement prendre contact avec la personne qui les détient, même si celle-ci occupe un autre niveau hiérarchique. En effet, la transparence aplanie la structure organisationnelle pyramidale ; on se passe d’intermédiaires pour gagner du temps au quotidien.

Le travail collaboratif à distance est certes devenu une obligation pendant la crise sanitaire, mais il fera certainement partie des piliers du management innovant de demain. Les partenaires de l’Odyssée Managériale abondent dans ce sens, les entreprises qui ont déjà réussi à établir des modes de travail adaptables à distance et donc un management qui leur permet de passer plus facilement le cap de la crise sanitaire en termes d’enjeux opérationnels.

Les bonnes pratiques de transparence à retenir :

  • Le CEO de Vinci Énergies (Nordics) répond sur WhatsApp aux questions de collaborateurs sur la stratégie de l’entreprise. 
  • Chez Heineken et Vinci Energies (Nordics), l’ensemble des chiffres liés à l’activité est mis à disposition de tous les collaborateurs.
  • Les dirigeants se soumettent régulièrement à des sessions de questions anonymes, même les questions les plus délicates y trouvent une réponse.

 

Management innovant et RH, faire preuve de pragmatisme

L’Odyssée Managériale montre qu’il est possible de viser la performance tout en valorisant l’autonomie, les managers et leurs équipes ont une plus grande liberté opérationnelle, leur donnant le pouvoir de prendre des décisions et aussi le droit à l’erreur. Cela se traduit non seulement dans les missions, mais aussi sur la structure de la journée des collaborateurs. La recherche de résultats n’entrave pas l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle, au contraire. “Cette autonomie est sûrement permise grâce à la quête de performance observée dans beaucoup d’organisations. On a vraiment un fort pragmatisme et des obligations de résultat, donc très peu de présentéisme, très peu de pauses dans la journée, les pauses déjeuner font 20-30 minutes maximum avec un sandwich,” détaillent Thibaud Huriez & Romain Thievenaz avant de conclure, “on y travaille moins en termes de temps travaillé, mais on y travaille beaucoup mieux.”

 

Le télétravail met l’innovation managériale à l’épreuve

On peut aussi prendre l’exemple de l’avènement du télétravail, qui selon Sébastien Hébert (Groupe Balthazar) est à considérer plutôt comme une modalité rendue possible par le bon alliage entre management innovant et RH. “La manière dont on l’utilise est déclinable à l’infini, de la petite entreprise qui le pratique depuis des années à une boîte avec un management plus directif, il ne va pas être vécu de la même manière,” explique-t-il. Le télétravail est une innovation dans la manière dont les entreprises vont se l’approprier. Cette année a mis en lumière les limites d’un management par le contrôle devenu obsolète puisque dans l’incapacité de surveiller de près les équipes à distance. Yaël Guillon (Imfusio) acquiesce en expliquant que là où il y a déjà historiquement un management de confiance, les salariés et les managers sont dans une logique de collaboration bien plus qu’une logique de contrôle. Les pratiques au service de la confiance agissent alors comme un levier clé pour affronter l’incertitude qui perdure. Il est donc critique d’entrer dans une logique de leadership plutôt que d’autorité.

Ce qu’il faut retenir des entreprises qui allient pragmatisme et performance :

  • libérer les journées de travail des horaires fixes,
  • laisser les équipes décider des process opérationnels qui leur conviennent sans perdre de vue les résultats et indicateurs de performance,
  • voir le télétravail comme un outil de management innovant
  • le management par la confiance est synonyme de performance et de résilience.

L’entreprise à mission favorise-t-elle un management innovant ?

Nous le voyons en France, le rôle social des entreprises prime de plus en plus, dans le cadre d’une démarche RSE, de certifications comme le label B-Corp, et de l’inscription d’une raison d’être d’entreprise dans les statuts. “On a remarqué que les entreprises où les collaborateurs décrivent mieux la mission que les dirigeants sont celles où il y a de l’engagement,” rapportent Thibaud Huriez & Romain Thievenaz. Décliner la raison d’être de l’entreprise au travers des strates permet à chacun de mieux se l’approprier et se la représenter.

Pour Yaël Guillon, la raison d’être très puissante : “donner l’opportunité à chacun dans l’organisation de travailler au service de cela au quotidien est le meilleur moyen pour réenchanter l’entreprise, pour aussi favoriser le développement de l’épanouissement de chacun et d’avoir le sentiment d’être en maîtrise de son rôle dans la société.” Dans ce sens Thierry Gauthron (Altman Partners) relie sens et travail collaboratif : “l’innovation vient d’une conjonction d’idées, de conversations à plusieurs et non pas d’une idée qui est meilleure que les autres.”

 

Quelques idées à retenir dans l’évangélisation de la mission d’entreprise :

  • travailler la mission d’entreprise autant dans la globalité qu’au niveau des équipes, 
  • sortir de l’individualisme et tendre vers la confiance, 
  • favoriser les temps d’échange entre collaborateurs sur la mission de l’entreprise.

Favoriser la symbiose entre management innovant et RH

Le management d’innovation pose la question d’une valorisation différente du capital humain. La place du travail passe après le respect de la vie privée et un quotidien équilibré. “Le travail est plus perçu comme un outil qui favorise la vie privée plutôt qu’un facteur d’identité sociale,” analysent Thibaud Huriez & Romain Thievenaz. Pour les cabinets partenaires Balthazar, Imfusio et Altman Partners, le management d’innovation est fait de plusieurs approches relatives à l’humain et au développement professionnel des salariés :

  • détenir la liberté de prendre leurs propres décisions, 
  • développer leurs compétences de manière adéquate,
  • se sentir inclus dans un collectif vers une mission qui les dépasse, 
  • permettre de contribuer sa valeur sans peur, 
  • se rappeler que le travail est porteur de sens au quotidien. 

“La crise génère l’innovation, notre enjeu est de mettre les entreprises dans les bonnes dispositions pour que cette crise leur permette de porter les bonnes réflexions,” conclut Sébastien Hébert. Pour les partenaires à l’Odyssée Managériale, il s’agit de développer des modèles qui permettent d’avoir un collectif qui soit en capacité de générer du leadership individuel ou collectif au bon endroit, au bon moment.

 

Maï TREBUIL

A propos
Altman Partners : Altman Partners, labellisé B Corp depuis 2017, a été créé en 2013, pour favoriser l’émergence d’organisations humaines, citoyennes et durables qui fondent leur performance sur l’engagement des équipes et l’efficacité collaborative. Pour cela, nous aidons nos clients – PME, startups et acteurs de l’ESS – à actionner les leviers opérationnels et collectifs dont ils ont besoin pour améliorer leur performance.

Balthazar : Au sein du Groupe Balthazar, nous sommes convaincus que l’entreprise, organisme vivant, unique et complexe, a un impact sociétal et que seules les entreprises responsables, intégrant pleinement les enjeux sociétaux dans leurs modèles économiques, atteindront une performance hors norme et excelleront durablement.
Depuis plus de 15 ans, Balthazar accompagne les organisations pour innover, se transformer et exceller durablement en conjuguant performance économique et impact sociétal.

Imfusio : Entreprise B Corp indépendante, Imfusio accompagne la transformation culturelle des organisations. Nous pensons que les entreprises ont un impact et doivent contribuer à un monde inclusif et respectueux de l’environnement, en interdépendance avec leur écosystème. Nous les aidons à redonner du pouvoir à leurs collaborateurs afin qu’ils puissent exercer leur pleine responsabilité au service de chacun.e, du collectif et du monde.

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