Au vu du vieillissement démographique, du papy boom et de l’allongement probable de la durée de cotisation, quels sont les outils disponibles pour faire face à cette « transition démographique » interne à l’entreprise?
Les évolutions démographiques de nos sociétés occidentales, corrélées aux évolutions réglementaires sur le travail en Europe, ont un impact sur la force de travail à disposition et appellent une attention particulière de la part de la RH et des managers.
Ces évolutions sont inscrites dans les esprits depuis quelque temps et les entreprises doivent se préparer au mieux à cette « transition démographique » en interne, avec des actions de transfert de compétences ou des actions sur la pénibilité du travail.
Un exercice indispensable de planification de ses effectifs
En amont de ces premières actions, un exercice à visée opérationnelle est largement utilisé pour analyser et piloter au mieux la « transition démographique » en interne : la « planification stratégique des hommes et des compétences ». Cette planification permet d’acquérir une meilleure visibilité sur les employés et leur évolution démographique. Elle contribue également à identifier les postes clés ainsi que l’expertise qui se fait rare dans l’entreprise. Les DRH en tirent par la suite des plans d’action en termes de formation, de recrutement, de gestion des carrières et de plans de successions. Cette planification ne peut se faire sans orientation stratégique, c’est à dire sans alignement sur les priorités de l’entreprise. Difficile de trouver alors la juste mesure dans un environnement économique instable, mais l’exercice procure un avantage stratégique certain.
Quel traitement pour les seniors actifs ?
Outre cet important travail organisationnel et stratégique, la « transition démographique » place aussi les entreprises devant la difficulté d’un maintien toujours plus long des seniors dans l’emploi. En effet, au recul de l’âge légal de départ à la retraite s’ajoutent les évolutions règlementaires et fiscales encourageant le maintien des seniors dans la vie active.
Dans la réalité de l’entreprise, cela ne se traduit pas nécessairement par un traitement différencié des seniors. Certes des aménagements en terme de pénibilité du travail existent, mais beaucoup de DRH s’accordent à penser qu’il faut simplement gérer les seniors comme les autres, c’est-à-dire avec les mêmes possibilités de promotion, de formation, de mobilité et d’évolution de leur rémunération – tout en bannissant les préjugés sur une main d’œuvre vieillissante.
Pour renverser cette vision négative, des entreprises constituent des équipes transgénérationnelles pour une meilleure collaboration et un partage des connaissances. Quant aux compétences critiques détenues par les seniors, de réels programmes de capitalisation et de transfert de connaissances sont parfois mis en place. Il en dépend de la continuité compétitive de l’entreprise.
Face à ce constat, les nouvelles technologies de l’information et de la communication peuvent alors apporter une réelle plus-value : les environnements technologiques de travail collaboratif et l’usage du web 2.0 favorisent en effet la publication et la capitalisation de l’information ainsi que sa transmission. Ils facilitent aussi la collaboration intergénérationnelle, les seniors prenant en main des outils pour lesquels les jeunes générations ont une appétence particulière. Le support de la technologie pour tracer et conserver l’expertise ne doit cependant pas occulter l’une des difficultés premières de la transmission des connaissances : réussir à les formaliser, ce qu’on appelle couramment « mettre sur papier ». Or ce sont justement des connaissances implicites, issues de l’expérience accumulée par les seniors qu’il s’agit de garder au sein de l’entreprise.
Les outils disponibles au sein de l’entreprise pour relever le défi de la transition démographique en interne sont donc à la fois l’exercice de « planification stratégique des hommes et des compétences » et des projets de transmission des compétences. Elle peut alors faire face au vieillissement de sa main d’œuvre et aux départs en retraite, bien que retardés, des papy boomers. Cependant avec le concept de « transition démographique » se pose aussi le problème d’un taux de natalité faible, qui se traduit par un marché du travail tendu avec une offre insuffisante de travail et surtout de compétences clés, c’est la fameuse « Guerre des Talents » qui se profile. Un autre grand chantier pour l’entreprise, auquel elle s’est peut être moins bien préparée que pour les seniors…
Maylïs Gutton
Consultante HR Business Consulting
NorthgateArinso
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