Le capital intellectuel et humain est un véritable moyen de création de valeur et l'entreprise en prend conscience. Cette richesse doit donc se gérer comme toutes les autres, c'est pourquoi les directions des ressources humaines ont mis en place un vrai management des compétences qui va bien au-delà de la cartographie des Emplois et des Compétences.
Les entreprises doivent promouvoir leur capacité d’attraction et de fidélisation des talents, le capital humain considéré aujourd’hui dans sa dimension individuelle et comme actif à part entière fait donc l’objet d’une intense concurrence.
Il est compliqué de donner une définition formelle du talent car cela nécessite de scinder les talents et les non-talents. C’est la raison pour laquelle la plupart des entreprises ne donne pas une définition précise du talent, mais opte pour une vision plus globale en partant du principe qu’il y a une dégradation des talents au sein de chaque structure.
En pratique cela s’identifie par la détection des cadres à fort potentiel pour lesquels les entreprises doivent apporter une attention particulière en matière de capacité d’évolution.
Ces collaborateurs sont souvent définis à partir de deux composantes principales : des qualités techniques et comportementales communes à tous les référentiels et des besoins spécifiques à la stratégiques et à la culture de l’entreprise.
Les bonnes questions à se poser:
- qui sont les salariés irremplaçables, pourquoi faut-il les fidéliser, comment peut-on les inciter à rester dans l'entreprise, comment connaître leurs réelles motivations ?
- Appréhender, comprendre et mettre en œuvre les décisions pour atteindre ces objectifs. En effet, « fidéliser » ne veut pas dire garder n'importe qui à n'importe quel prix.
- A quel moment et quel profil faut-il recruter.
Comment attirer ?
Les entreprises doivent mettre en place des politiques attractives de mobilité et de développement afin d’appâter les talents puis de les retenir au sein de leurs structures, en développant par exemple une large palette de métiers au sein de catégories de produits variées, qui peut se conjuguer à une ouverture à l’international. Les entreprises doivent s’inscrire également dans un rythme de changement de postes de 2 à 3 ans afin d’attirer en masse les candidats, en particulier la génération Y, cette génération de nouveaux talents nés entre 1980 et 1996 et si difficile à capter.
Comment développer et fidéliser ?
Une gestion partagée entre un accompagnement individuel et un arbitrage centralisé permet de développer et de fidéliser ses collaborateurs. Les entretiens annuels y sont partis prenantes, ils permettent de formaliser, d’évaluer des résultats et d’échanger entre le collaborateur et le manager direct au cours duquel les souhaits du salarié sont recueillis puis confronté aux besoins de l’entreprise. Ensuite les RH et les directeurs doivent identifier les talents et les mettre en adéquation avec les postes à pourvoir qu’ils auront besoin dans les années à venir en phase avec la stratégie de l’entreprise. Cela peut se faire en constituant par exemple des plans de successions qui permettront d’identifier les candidats internes ou de déclencher le cas échéant une stratégie externe de recrutement.
Comment manager au quotidien les talents ?
Les nouveaux enjeux concerne en grosse partie les changements liés au management de proximité avec une véritable réflexion business qui vont permettre à l’entreprise de se développer et de pérenniser son activité dans le temps au travers la réactivité des managers à examiner les compétences rares dont
elle aura besoin.
Le management de proximité est une clé importante, pour remonter l’information et répondre de façon efficace aux nouvelles aspirations des salarié notamment celle de la génération Y, ou les managers doivent s’adapter aux nouvelles exigences de celle-ci comme la souplesse dans l’aménagement du temps de travail, un meilleur équilibre vie professionnelle vie privée, le télétravail etc.
En conclusion, qu’il s’agisse d’attirer, de retenir ou de développer les talents, seul les valeurs déployées par l’entreprise pour faire adhérer au projet et à la culture de l’entreprise comptent.
Il faut faire en sorte que les salariés de leurs postes se sentent parties intégrante dans la réussite de l’entreprise en fondant une relation « gagnant gagnant » en leur donnant une vision partagé de la stratégie et des valeurs communes.
La gestion des talents demeure avant tout un outil de GRH, la véritable réussite reste surtout ce que les entreprises en feront, mais il ne faut pas oublier aussi le collectif de l’entreprise en se focalisant trop sur les individualités.
Rémy DELAIRE
Chef de marché, Sage HRM