L’impact des médias sociaux dans l’entreprise

par La rédaction

L’arrivée des médias sociaux a révolutionné la façon de créer et de partager les informations. Déjà très utilisés dans la sphère personnelle, ils s’imposent rapidement comme un mode efficace de communication professionnelle.

En quoi le comportement face aux médias sociaux et l’usage des outils actuels et à venir doivent changer la donne dans le monde de l’entreprise ? Quelle est la place du management dans un monde où le virtuel se fond au réel ? CrossKnowledge a édité un Livre blanc : L’entreprise communautaire – L’impact des médias sociaux dans l’entreprise : cinq regards d’experts et de praticiens, afin d’aborder ces questions.

My RH Line a rencontré Jérôme Coignard, Directeur de l’innovation de CrossKnowledge.

My RH Line : Les médias sociaux ont-ils réellement modifié la communication d’entreprise ou s’agit-il d’un effet de mode lié au développement du Web 2.0 ?

Jérôme Coignard : Je ne pense pas qu’il s’agisse d’un effet de mode. Il me semble même qu’une entreprise qui le considèrerait comme tel risquerait d’être rayée de la carte par ses concurrents qui eux prendraient cela au sérieux.
J’ai travaillé, avant d’exercer mes fonctions chez CrossKnowledge, sur les offres de knowledge management dans un grand cabinet de conseil et d’intégration et le knowledge management traditionnel a eu du mal car c’est une approche très normative dans la manière d’organiser le savoir. J’ai travaillé aussi pas mal pour les bibliothèques, comme la BNF, en tant que prestataires, les approches très top down sont assez lourdes et n’évoluent pas très vite.
Pendant un temps, les entreprises maîtrisaient leur rythme d’évolution, leur technologie et leur concept avec toute cette vague de RP, d’optimisation des process très cadré. Petit à petit avec la montée en puissance d’internet et notamment des réseaux sociaux type facebook, twitter ou même l’iphone que les gens utilisent toute catégorie professionnelle confondues, les changements qui s’opèrent à l’extérieur obligent l’entreprise à changer. Les nouveaux collaborateurs arrivent en étant déjà familiarisés avec ces outils, ils les connaissent par cœur. Aujourd’hui, il est très facile de se monter un système d’information de qualité à un prix très bas, que l’on soit une PME, un individu, un free lance.
Le fait de s‘ouvrir à la discussion en interne ou vis-à-vis de l’extérieur est aussi une source d’innovation, de bonnes idées qui sont extrêmement valables. Soit on considère que l’innovation peut se driver top down et on se prive de toute cette richesse, soit on considère que la bonne idée peut venir d’un client, d’un fournisseur, d’un stagiaire ou du PDG. Il y a des enjeux de tri, de filtrage pour être capable de gérer tout cela. Mais pour moi, c’est tout sauf un effet de mode.
J’utilise beaucoup twitter pour la veille et l’innovation et c’est vraiment un outil très puissant. On commence à avoir des outils très intéressants dans le domaine grand public et cela doit se transposer petit à petit dans l’entreprise. On voit pas mal de clients qui commencent à se reposer cette question de l’unformal Learning ou du modèle de 70/20/10 où l’on apprend à 10 % dans des formations cadrées, 20 % par échange avec les autres et 70% via du Under job training. Avec l’éclairage des réseaux grand public ils s’interrogent beaucoup sur les concepts et les usages personnels qui vont peut-être faciliter la prise de conscience en interne dans les entreprises.
C’est ce qui se passe à l’extérieur qui oblige l’entreprise à examiner cette opportunité. Selon les cultures d’entreprise, cela va aller plus ou moins vite. Le PDG de CISCO explique qu’il était très control on command, hiérarchique et qu’il s’est forcé à changer car il s’est aperçu qu’il n’arrivait plus à gérer des initiatives stratégiques en parallèle. Il s’est alors forcé à passer en mode collaboratif généralisé. Il y a cette notion de relâcher un peu le contrôle, laisser les gens se prendre en mains, accepter de déléguer. Il a également expliqué que certains managers n’avaient pas supporté ce changement et avaient quitté l’entreprise. C’est du béta perpétuel avec un portfolio perpétuel de projets et il faut l’accepter. Essayer plus de choses.

My RH Line : Cette ouverture va amener des dérives en matière de communication vers l’extérieur. N’importe qui dans l’entreprise peut communiquer librement. Comment gérer cela ?

Jérôme Coignard : Je pense qu’il faut plutôt le gérer a posteriori, il faut l’observer. Les mots utilisés par les collaborateurs en interne ou en externes sont un bon indicateur.
Stéphane Roussel explique que quand il a mis en place My SFR,  il avait un objectif offensif, il voulait innover avec ses jeunes collaborateurs, il voulait réintégrer un dialogue social qui s’empêchait à l’extérieur. Il a instauré une seule règle : pas d’anonymat. Il n’y a eu aucun abus, il n’a censuré aucun message. Il faut partir du principe que les collaborateurs sont des personnes raisonnables qui ne vont pas écrire n’importe quoi. Et s’ils ne sont pas d’accord il est préférable mieux qu’ils le disent pour que le dialogue puisse s’engager.
Le patron de Based By explique que de nombreux collaborateurs, s’expriment en dehors de l’entreprise sur les réseaux sociaux, sans consigne, et que globalement les gens vraiment mécontents ne le disent pas ou finissent par quitter l’entreprise. Je pense qu’il faut prendre le risque d’être surpris et de gérer a posteriori.
Selon moi, un collaborateur non satisfait, c’est comme un client non satisfait. C’est aux managers de gérer cela. Ces médias sociaux vont beaucoup changer le rôle des managers. Le management intermédiaire va être remis en question. Il faut accepter une part de créativité dans le job au quotidien qui n’est plus l’apanage des webmasters. Ce qu’il reste à gérer au quotidien c’est l’imprévu qui n’est pas dans la procédure.
Il n’y a pas d’autre solution que de laisser les gens innover et prendre en mains leur job, ce qui est aussi un moyen de les rendre plus heureux au quotidien.

My RH Line : Il y a aussi le côté positif sur les collaborateurs, on remarque que quand une société est visible sur les réseaux sociaux, cela développe un côté fédérateur et un sentiment d’appartenance. Pourquoi ?

Jérôme Coignard : Je pense que encore une fois dans les organisations qui ont été très optimisées par process, on a parfois tendance à créer des silos par fonctions ou process et cela recrée un dialogue et de la transversalité. Nous avons deux collaborateurs au Japon et tout en étant à des milliers de km, ils voient une partie des discussions en France. Ils redeviennent une partie de cette équipe qu’ils ont quittée en partant là-bas. Tout ce qui peut créer des lieux d’échanges recrée de la transversalité. Pour moi, c’est comme la machine à café, ce sont des moments de convivialité plus ou moins formelle. Dans les réseaux sociaux il y a cette part de convivialité, un espace d’échange. On l’organise par communauté métier, centre d’intérêt en ayant des groupes assez larges et il ne faut pas forcément laisser les groupes se créer n’importe comment. Il y a des groupes qui vont exploser, d’autres qui vont végéter ou disparaître. Il y a un côté darwinien ou quasi cellulaire. Il peut en sortir plein de choses intéressantes et cela fédère les gens.

My RH Line : Y a-t-il un risque de déshumanisation des rapports ?

Jérôme Coignard : C’est ce que disait un certain nombre d’intervenants au moment de la publication du livre blanc. Plus on va échanger en ligne, plus le besoin de se voir en face à face va être fort. C’est un prolongateur, mais cela ne doit surtout pas remplacer totalement les rapports en one to one. Nous le voyons en travaillant avec des prestataires en Inde. Nous communiquons au quotidien par skype ou par e-mail mais il est important de se voir régulièrement.
Cela peut aider aussi à entrer en contact. Je trouve que Twitter, par exemple, est un très bon outil pour entrer en contact avec des gens que l’on va peut-être finir par croiser. Les gens à travers ce qu’ils ont échangé en ligne ont déjà pu vérifier qu’ils avaient des centres d’intérêts communs mais tant que vous n’avez pas rencontré la personne, ça ne sera pas assez puissant.

My RH Line : L’entreprise 2.0 c’est redonner à l’entreprise une notion de communauté, de partage?

Jérôme Coignard : Je pense qu’il y a un enjeu de réconciliation de l’individu et de l’entreprise et les réseaux peuvent être un des moyens. C’est la vision humaniste.
L’objectif d’une entreprise est d’être capable de faire mieux qu’un concurrent ou des personnes prises isolement. Aujourd’hui sans réseau social ce n’est pas possible. Pour moi cela devient un outil quasi obligatoire par rapport à ce que d’autres pourraient avoir à leur disposition pour un prix vriament bas. Le problème n’est surtout pas la technologie. Il y en a partout, cela coûte beaucoup moins cher que de mettre en place un ERP. Il y a des enjeux forts et un impact sur le management. Les frontières entre l’intranet sur la communication, le LMS sur la formation et les outils collaboratifs qui arrivent, sont en train de bouger à toute vitesse. Aujourd’hui l’enjeu est d’être capable de trouver très vite l’information nécessaire et de la transformer en action très vite. Là où, avant, il y avait la formation classique et quelques projets pilotes de réseaux sociaux, on a l’impression qu’il y a un continium qui va se créer. On ne veut plus faire de stock de savoir ou de formation.

My RH Line : Que pensez-vous de la Charte des réseaux sociaux instaurée par l’Association A Compétence égale présidée par Alain Gavand ?

Jérôme Coignard : Je ne la connaissais pas mais je trouve que c’est une très bonne idée.
J’ai lu un très bon article dans le Monde, il y a une semaine ou deux, sur la vision des adolescents sur l’étalage de la vie privée sur le net. Cela expliquait que ça ne leur posait pas de problème car ils estimaient vivre dans une société où ils étaient de toute façon, totalement surveillés.
En tant que manager qui recrute, je vais voir Viadéo ou Linkedin ou encore ce que les candidats ont pu éventuellement écrire sur des forums ou dans des articles. Je vais voir où les gens ont travaillé, qui ils connaissent. Sur le principe je trouve cela plutôt bien. Je vais aller la lire.
Propos recueilis par Anne-Sophie Duguay

 

CrossKnowledge a été créé en 2000 par 4 associés français. L’objectif était d’aider les grandes entreprises à partager leurs meilleures pratiques managériales. CrossKnowledge s’est orienté vers les modules e-learning plus classiques car c’était la demande des clients tout en restant focalisé sur le management et le développement personnel. On voit aujourd’hui avec l’émergence des réseaux sociaux et la transposition des sites grand public type Facebook, Twitter dans les entreprises, cette idée de départ qui est en train de ressurgir et de se concrétiser. Nous sommes aujourd’hui à peu près 150 collaborateurs en interne, une centaine de personnes en freelance travaillent avec nous, des tuteurs de formation et des équipes qui font les modules e-learning. Nous sommes présents dans 6 pays d’Europe avec nos propres bureaux et via des partenariats en Asie, Europe du Nord, de l’Est, Amérique du Nord et du Sud.

Nous avons un positionnement un peu atypique par rapport aux acteurs du marché. Nous fournissons des solutions globales aux clients qui vont intégrer à la fois du contenu sur l’étagère, un catalogue de cours en management et développement personnel qu’on augmente avec des partenariats en bureautique et langues sur certaines offres, une technologie de diffusion de ces formations en ligne et des services de déploiement associés. Nous offrons ces trois services dans l’ensemble car nous considérons que c’est l’un des ingrédients clé pour pouvoir déployer ces solutions plus rapidement chez nos clients. Si une entreprise doit commencer par acheter son LMS, le déployer, le paramétrer, … cela fait des projets beaucoup plus longs, or une des promesses que nous voulons vraiment tenir vis-à-vis de nos clients c’est de leur apporter des résultats, des augmentations de compétences et de performances mesurables. Pour cela, il faut que l’on puisse agir sur les trois leviers simultanément pour vraiment accélérer notamment grâce à des technologies en mode SAAS, les planning et les temps de déploiement.

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