SEMAE est l’interprofession des semences. L’organisation est au service des professionnels de la filière semencière et les représente auprès de différentes instances, tout en portant une mission de service public. Avec un effectif d’environ 220 salariés répartis entre Paris et plusieurs régions, SEMAE a engagé une modernisation de ses pratiques RH à partir de 2021.
La rédaction myRHline est partie à la rencontre d’Elisabeth Oliveira Dias, DRH de SEMAE. Elle partage le retour d’expérience d’un projet GTA pensé comme un levier de transparence, avec des impacts concrets sur le suivi de l’absentéisme et la QVCT.
Pouvez-vous présenter votre organisation et les principaux enjeux RH liés à la gestion du temps de travail aujourd’hui ?
SEMAE est une structure un peu particulière. Nous sommes une organisation privée, financée par les contributions des acteurs de la filière semencière. Et, en même temps, nous assurons une mission de service public, puisque nous réalisons le contrôle et la qualité des semences pour le compte de l’État. C’est un fonctionnement qui n’est pas toujours bien compris, parce qu’on nous imagine parfois comme une organisation publique, alors que ce n’est pas le cas.
Sur le plan des Ressources Humaines, notre contexte a beaucoup évolué ces dernières années. Depuis 2021, nous avons mené une réorganisation en profondeur : il nous a fallu reprendre les bases, structurer, moderniser et outiller notre fonction RH. Jusqu’alors, nous avions un système qui couvrait essentiellement la paie, et, pour le reste, nous fonctionnions avec des pratiques très « à l’usage », c’est-à-dire beaucoup d’Excel et très peu d’indicateurs.
La GTA (gestion des temps et des activités) s’est imposée comme une brique structurante pour fiabiliser et harmoniser nos pratiques d’un site à l’autre. Mais aussi donner de la visibilité, autant aux RH qu’aux managers et aux équipes.
Y-a-t-il des spécificités dans le suivi des temps et des absences chez SEMAE ?
Dans les faits, nous fonctionnons sur un socle assez standard : la majorité des fonctions support, notamment à Paris, est sur des horaires dits classiques et une semaine de cinq jours. Mais quand on regarde de près, nous avons aussi plusieurs petites spécificités (gta standard vs spécifique, ndlr.).
D’abord, il y a beaucoup de déplacements, d’événements, de salons. De ce fait, une partie de nos effectifs est régulièrement sur le terrain. Ensuite, certains collaborateurs peuvent être amenés à travailler ponctuellement, voire plus régulièrement, le week-end selon les périodes et l’activité.
En parallèle, il faut aussi prendre en compte notre organisation multisite. Nous sommes présents sur plusieurs régions, avec des salariés itinérants dans le cadre de la mission de service public (des agriculteurs qui interviennent quelques jours par an). Ainsi, même à effectif raisonnable, cette dispersion implique d’être outillé. Sans quoi, la perte de visibilité sur le suivi des temps et des absences est importante.
Comment avez-vous construit votre projet de GTA pour servir à la fois la conformité, la QVCT et le suivi de l’absentéisme ?
Comme je l’évoquais juste avant, le projet GTA s’est intégré à une démarche de modernisation plus large. Nous avons fait le choix d’un SIRH adapté à notre taille, simple à utiliser, et capable de s’interfacer avec notre outil de paie. Le fait d’avoir un ensemble cohérent, avec des briques qui communiquent entre elles, a beaucoup compté.
Mais assez rapidement, nous sommes allés au-delà de la seule GTA : nous avons aussi déployé des modules pour les entretiens (performance) et des dispositifs liés à la QVCT, notamment via des sondages et un baromètre social. Il faut dire que, chez nous, la QVCT est un sujet de premier plan, avec un historique de pratiques et d’accords (par exemple sur le temps de travail ou le droit à la déconnexion). L’outil a donc permis de centraliser, et surtout de rendre visible et accessible, ce qui existait parfois déjà, mais de façon trop diffuse.
L’autre point clé, c’est l’accessibilité pour tous. Certains salariés ne sont pas derrière un ordinateur au quotidien. Dès lors, le fait de pouvoir déclarer une absence ou consulter l’information facilement, y compris sur mobile, a changé la donne en matière de communication interne et de transparence.
En matière d’absentéisme et d’équilibre travail/repos, quels indicateurs suivez-vous, et comment les analysez-vous ?
Nous avons un reporting mensuel sur l’absentéisme, partagé avec les représentants du personnel. Il faut savoir que notre convention collective prévoit des dispositions favorables, donc, en pratique, les micro-absences nous donnent peu de lecture. En revanche, nous sommes très attentifs à l’absentéisme de longue durée que nous observons plutôt par paliers. Un mois, puis six mois par exemple. Ceci afin d’identifier ce qui relève d’un vrai sujet de fond.
Notre principal point d’alerte, ce sont surtout les entretiens de charge. Ils sont réalisés chaque année pour l’ensemble du personnel, et nous servent de baromètre, parce qu’on y intègre des questions sur l’équilibre vie pro/vie perso.
De manière globale, nous obtenons de très bons taux de réponse, et, quand une alerte ressort, nous la recoupons avec d’autres éléments : entretiens annuels, professionnels, etc. En général, ces signaux convergent sur les mêmes situations.
Dans notre cas, on a d’ailleurs parfois un sujet un peu atypique : un turnover plutôt faible avec des carrières longues. C’est une force, mais ça peut aussi créer des situations de décalage ou d’usure, et c’est là que le suivi et la vigilance managériale deviennent importants.
Comment associez-vous représentants du personnel, managers et collaborateurs à la lecture de ces données ?
Pour associer toutes les parties à la lecture de ces données, nous nous appuyons sur un modèle qui prône une culture de la transparence « graduée ». Ainsi, les indicateurs sont suivis et partagés régulièrement, notamment en CSE (tous les deux mois). Ensuite, l’information est diffusée de manière plus globale par l’intermédiaire de nos canaux internes, tandis que les cadres et les représentants du personnel agissent comme des relais.
Sur les sujets QVCT, par exemple, nous publions les enseignements globaux, mais nous évitons d’entrer dans un niveau de détail qui pourrait permettre d’identifier une équipe ou une région : à 220 salariés, il faut garder du bon sens sur le degré de granularité.
Selon vous, quel impact la digitalisation de la GTA a-t-elle eu sur le climat social, la confiance et la perception de l’équité ?
Ça a été l’un des bénéfices les plus immédiats. Avant, il pouvait exister des disparités entre régions ou selon la personne qui tenait le fichier : avec des tableaux Excel, la fiabilité dépend beaucoup de l’usage, et il y a un risque d’alimenter des soupçons de traitement « au cas par cas ».
À l’inverse, avec un outil centralisé, les règles sont plus claires, l’accès à l’information est plus simple, et tout le monde se sent davantage « logé à la même enseigne ». Ça n’enlève pas la dimension humaine, mais ça rend les choses visibles, et ça apaise. Aujourd’hui, on est sortis de la phase de démarrage : l’outil est pleinement entré dans les habitudes et le retour est très positif.
