Konica Minolta, Pernod Ricard, Talan, trois entreprises qui chacune à leur façon développent leur capital humain. Exemples non exhaustifs de dispositifs qu’elles ont mis en place pour ce faire.
Connaître au mieux les ressources dont on dispose : le cas Konica Minolta
Konica Minolta a mis en place Le tour de France du management des compétences il y a quatre ans. Ce processus interne concerne les 1 100 salariés du siège et les 400 salariés dans les filiales en région. Il consiste en des séances de travail entre les équipes RH et chaque manager de l’entreprise, en présence d’un comité constitué du DRH groupe France, Alain Bendavid, d’un directeur opérationnel et de la directrice du développement des RH qui a en charge le recrutement, la formation et la gestion des carrières. Si telle personne a besoin de monter en compétences, elle suivra une formation en présentiel, technique, comportementale, métier ou managériale, au sein de l’académie interne du groupe, KaMpus. Cette revue des compétences où sont évoqués la performance de chaque collaborateur, ses résultats et ses besoins en formation, individuelle ou collective, complète l’entretien annuel d’évaluation. « Devant le comité, passent tour à tour les managers ; nous nous attardons sur chaque nom, sur chaque personne des équipes », explique Alain Bendavid. Au sortir de ces séances de travail, la vision du vivier des collaborateurs est très claire. « Il y a une quarantaine d’évolutions par an, entre dix et quinze vers des postes d’encadrement. Les collaborateurs, sachant qu’ils ont des possibilités d’évolution, sont motivés, c’est un de leviers de la performance. Voir les nominations intervient aussi dans la motivation de chacun », ajoute-t-il.
Grandir, évoluer, bouger : le modèle Pernod Ricard
Outre un système d’identification des talents et de gestion de la performance des collaborateurs, intitulé I Lead, qui évalue les collaborateurs sur six compétences comportementales clefs et aide les managers à bien encadrer, Pernod Ricard s’est engagé dans un travail sur la mobilité, notamment avec I Move, un outil articulé autour de trois thèmes : grandir, évoluer, bouger. « Cela permet les passerelles, le développement des champs de compétences et la mobilité géographique », précise Estelle Rivals, directrice de projets RH groupe chez Pernod Ricard. I Move prend la forme d’un site accessible à tous les collaborateurs où sont postés tous les postes vacants en interne.
Le groupe a également développé des répertoires de compétences pour toutes les fonctions clefs du groupe (functional skills sets) afin d’aider le développement des compétences. Ces outils décrivent les compétences techniques attendues, ainsi, « quelqu’un qui veut travailler son plan de développement peut se situer ; cela permet aussi dans les entretiens annuels de tabler sur des éléments objectifs, de clarifier les attentes », complète notre interlocutrice.
Repenser les pratiques managériales et miser sur le knowledge management : l’exemple Talan
Alors que le management est le point noir des SSII, le groupe Talan en fait un atout. Au sein de cette SSII qui compte 750 collaborateurs en France, la structure hiérarchique est raccourcie pour favoriser les échanges et les prises de décision rapides. « C’est un élément de fidélisation car c’est l’un des premiers souhaits des candidats. C’est aussi un élément d’attraction car derrière, nous tenons au quotidien ce qui a été présenté en entretien de recrutement », explique la RRH du groupe, Céline Cherqui. Comme il n’y a pas de commerciaux chez Talan, ce sont les managers terrain qui développent le business, ainsi, quand ils managent les collaborateurs, ils connaissent les enjeux, les situations peuvent donc se débloquer plus facilement.
Outre des formations bihebdomadaires (cours d’anglais ou formation à la carte en fonction des besoins d’évolution), l’entreprise mise sur le knowledge management pour développer les compétences, « c’est encore une façon de fidéliser, les managers qui transmettent leurs compétences aux juniors et les juniors qui reçoivent ces compétences de leur manager », ajoute-t-elle. Un Campus Talan réunissant une vingtaine de participants a ainsi lieu chaque mois, sur un thème différent : la gestion de projet, par exemple, ou comment aider les managers à recruter… Enfin, un système de rémunération transparent favorise aussi la montée en compétences : chaque collaborateur connaît son prix de vente, il dégage de l’excédent durant sa mission et cet excédent lui est redistribué ainsi qu’à son manager direct. « C’est un cercle vertueux qui incite le senior à faire monter en compétences un junior ; le premier doit coacher le second pour qu’il réussisse mieux et dégage donc plus d’excédent, un excédent qui va directement dans leur poche », développe Céline Cherqui.
Sophie Girardeau